冯仑和他的快意人生:风马牛-第4部分
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企业公民责任的边界在哪儿？
原始社会，中国人的生存状况不会影响到美国，但随着国际贸易的频繁，人类的利益相关度越来越高，中国和中国企业的责任已关系到地球另一头的大洋彼岸。同样，如果美国产的芯片装到手机里打电话有脑辐射，中国几亿人用手机，脑子全傻了怎么办？因此，全球一体化的今天，企业公民、社会责任的概念被全世界广泛关注。
什么是企业公民？企业和公民怎么联系起来的呢？公民有奉公守法的责任，也有选举、被选举等公民权利。现在把公民的概念套到企业上来，同理，企业也有企业的责任和义务，而且强调更多的是企业公民的义务。
目前关于企业公民义务的范围有三种理解。第一种也是最简单的理解，即企业只要赢利、纳税就算履行了公民责任。因为企业是市场经济中有效分配资源的一个载体，在市场经济中，一个企业承担的责任是最有效地分配社会资源，如果有赢利，那么对股东来说这个资源的分配就是积极正面的。于是按经济学家理解，只要企业赚钱，实现赢利，能够很好地配置资源，善待员工、依法纳税，这样的企业就算是一个好的企业公民，这属于很窄的一个观点。
第二种观点非常宽泛，说企业对公民的义务不仅是维护员工利益、纳税、依法经营、建立合理的竞争秩序以及维护社区环境、自然环境、生态环境等，而是无边界、无限度责任。中国人一向有“均贫富”的传统观念，所以一谈到企业公民，多数人的期待是“好人好事随便做”，只要是好事你就得做，不做你就不是企业公民。甚至形成全社会对企业家群体的压力，出现了劫富济贫的现象，出现了“慈善榜”、“纳税榜”等各种各样的榜，总体来说就是指责企业家和社会先富起来的人捐赠太少。但是捐多少是多呢？没有边界，总之是不断地要。
最极端的故事出现在南京。南京某企业领导是个很有爱心的人，每年都捐很多钱来资助贫困儿童。有一天他却突然接到电话说有20多人堵住家门找他老母亲要钱，其中还有几个是他发小，要钱人的理由是：“你儿子既然在外边捐，这么有钱，为什么不捐给我？”结果把老太太折腾得心脏病发作。做好事本是自愿的事，却被社会公众理解为理所当然，甚至用这种粗暴的方式形成一起社会治安事件，很值得人们深省，在全国，类似这样索捐的事情还有很多。
我个人比较接受和赞成西方目前比较通用的企业公民概念，也就是第三种观点，即企业公民要承担确定范围内的社会义务、公民责任，这个范围就是到直接的利益相关者。比如非洲难民不属于直接的利益相关者，你可以关心，但不关心也不为错，然而如果对直接利益相关者不负责任就一定是错。比如说食品企业，食品卖到非洲，那里的消费者就是你的直接利益相关者，你就要负责任；员工也是企业直接的利益相关者，现在很多跨国公司特别强调有道德地采购，比如沃尔玛在采购的过程中就坚决不采购由童工或监狱犯人生产的产品，有尊严的劳动过程才是一个合乎道德的生产过程，这实际牵扯的是一个劳动保护的问题；所在社区是我们的利益相关者，社区利益、社区生活、自然环境、生态环境，都是我们要关注的；同时，产品给消费者带来的精神、伦理、健康方面的利益也属于直接利益相关部分，比如万通做的房子除了质量保证满足消费者利益以外，我们还关注业主住得是不是健康，有没有其他生活配套的需求，建立一个长期共同发展的关系越来越重要，企业公民的责任和义务也体现在此；再广义而言，企业公民还要大力配合政府的重点举措与社会法制环境，比如奥运会企业公民应该怎么支持等等。
归根到底，企业公民的责任范围强调的关键词第一是“直接”，第二是“利益相关者”。如果企业公民的责任范围定位在非直接利益相关者，那么企业公民的边界就无限大，大到企业自身无所适从。所以我主张企业公民的边界既不是窄到企业内部，也不是宽到无限，而是界定得很清楚的直接利益相关者。按照这个范围企业有计划、有步骤地去履行企业公民的责任，这样才能保证公益事业正常、积极、持续、有效地不断推进并发扬光大。
董事长必须要做的三件事
就日常工作来说，我的工作大概管三件事：第一，看别人看不到的地方；第二，算别人算不清的账；第三，管别人不管的事。我认为董事长就要做好这三件事。
看别人看不到的地方是什么地方呢？是未来，是生活经验以外的地方，是中国以外的地方。我负责的工作就是看那些看不见的，看人以外的事，看未来的事，看生活经验以外的事。
算不清的账是一种生活态度和价值判断。这种账非常难算。比如我们所有的账分成两种，一本书值多少钱，这属于算不清的账，在公司来说算得清的账我几乎都不参与，因为他们都比我算得好。我要算什么呢？我要算一本书放在架子上多少钱，放在桌子上多少钱，放在男人的头顶多少钱。一本书放在什么地方，价值会大大不一样。比如放在一个古墓里再埋一万年，它就成文物了。你可以把5元的书用胶水弄得非常硬，防身用。你还可以把它送进监狱给适合的囚犯读20年。
最后是管别人不管的事，我们总经理做的是按照季度，每年把报表做好看了，还不能造假，而且要对客户投诉认真反馈。我做什么呢？我做宣传，做沟通，帮助公司能够跟未来、跟周边有一个很好的文化沟通。
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董事长的决策质量与责任意识（1）
布隆伯格曾是一个很成功的彭博资讯的CEO，现在是纽约的市长，我不经意之间看到他讲的一句话：第一，作出超乎寻常的正确决策；第二，准备承担责任。我觉得这很好地反映了企业家的责任，也特别准确地反映了董事会的职责。
为什么股东需要我们董事会？为什么股东推举我们来管理公司？就是希望我们能作出比别人更好的决策，而更好的决策不仅是要超乎所有的股东个体的水平，也应该是超出同行业的更具有前瞻性的好决策。那么与此同时，你也要承担责任，因为大家赋予你决策的能力，给你权力和机会，那你也应该准备去承担由此而产生的责任。
如果一个好的董事长不准备作出更优秀的决策，同时不准备承担由此而带来的所有的责任，那么你就不具备参加董事会的一个基本条件。为了一次董事会，我有些天不断地在开战略务虚会。战略务虚会就是不拘范围，不决定事项，没有主题，就公司的宏观问题以及结合外部环境的变化，告诉大家今后有可能采取的几个方向，看大家每个人的意见。这就是为作更正确的决策做一个前期工作。
比如说现在拿地一共有4种方法：
1。通过买卖项目的办法拿到土地。这个方法目前在国内的一线地产公司当中还是相当主要的方式。万科差不多每年有50％以上的地是这么来的。
2。招标。以招标这种方式拿地带来的问题就是政府关系。最近整个北京市所有这些双限房项目，除了一个象征性地给了万科，其余全都给了本地的国有企业。在土地方面充分体现的是政府很多短期的偏好和重点。
3。拍卖。现在全国出现了一个情况——房价即地价，现在拍卖几乎是房价卖多少，地价就是多少，甚至有些公司拍卖地已经没有上限了，所以最近屡创新高。在长沙有一块地，拍了70亿，重庆一块地高达41亿，杭州雅戈尔拿了一块地，也是创造了当地的新高。最后的结果是，你在资本市场上融一次资，拿几十亿不够买一块地的，所以现在拍卖的门槛太高了，而且还有一个可能，就是你一年根本都拿不到。
4。拆迁、征用、参与土地开发。走这条路节奏缓慢，得慢慢去熬。
面对这4种方法怎么决策，精力怎么分配？如果天天都等着拍卖，那么按上市公司增长的要求会压力很大，因为地价本身就这么高；如果从一级开发做起，可能会低一点，但是时间又跟不上；去投标双限房，经常拿不到；去买项目，又可能带来一些法律问题，因为买卖的项目可能有法律上的障碍。所以在这种情况下公司就得作出决策。房地产如果是全运会的话，未来几年运动员不超过200家，粗略算了一下，能参加决赛的大约五六十家，最后决赛决出前10名。
现在（2007年）全国有将近6万家房地产公司，我们的市值排在第29名，在全国房地产的A股市场，如果加上我们非上市这部分，估计排在25~26名，我们初步可能有一个资格参加决赛，但到底能够做出什么，就看你的决策水平了。如果我们现在作了一个错误决策，我们可能就没有了决赛资格。所以，这个时候我们的董事会要在这样的环境下作出决策，保证我们3年以后能够争取在前10名。那么现在怎么决策呢？我现在天天想的、董事会要跟大家讨论的就是这个，这件事情如果决策不好，资金、土地、人才这些资源用错一个方向，就相当于把部队引上歧途，而打不出胜仗。所以董事会需要作大量的准备和研究，来解决在这样背景下的正确决策，这是最重要的，董事会要保持正确决策，其实最最重要的是保持决策者的信息和思维方式是正确的，所获得的信息是足够的。书包 网 。 想看书来
董事长的决策质量与责任意识（2）
上次开董事会我专门去了兰会所开，因为兰会所是北京最时尚的一个商业俱乐部，光装修和装饰花了3亿元人民币。这是俏江南的顶级产品，兰会所的设计师本身就是纽约很有名的设计师，我在纽约看过他的作品。我希望我们的董事一定要换一个思维方式，不要提到商用物业就仅仅联想到谭鱼头、良子捏脚、火锅这些，其实商用物业的空间是可以用设计来改变它的价值的。所以我选择了让大家来这里来开会，来学习和体会，让大家对商用物业的看法有一些改变，开拓思路。
17号（2007年9月17日）马上要开董事会，我请清华的杜博士给我们讲房地产公司的增长极限是怎样形成的，她做了一个数学模型。当外部融资没有的时候，内部的融资、内部资源可以支撑的增长大概是18％。如果有外部融资，大概能达到30％左右的增长率，这些计算非常有意思，所以我已经安排下次董事会请她给大家介绍，跟大家讨论。只有保持我们董事会的人员不停地有很多新的资讯进来，才能保持我们的决策团队是一个优秀的团队。与此同时，我个人要保持高度的兴奋状态，就是大量地关注、摄取有用的信息。昨天（9月13日）我又复印了很多东西给大家看，就是任志强讲的房地产的资本化的问题，王德勇讲的上市只是竞争的开始。我是大量把这些资讯给董事会的人看，让董事会能够在作正确决策的时候有一个方向。
为了能够参加决赛，我们分成3条线跟
