专注--解读中国隐形冠军企业-第27部分
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第二个特征是全球化。早在1967年，普茨迈斯特在它的本土市场——德国市场就已经达到了40％的占有率，大致相当于目前三一重工在中国市场的水平。这个时候企业要想继续保持比较快的成长，只有两个选择——要么进入新的领域，要么向海外扩张。而对于决心聚焦利基市场的企业来说，海外是唯一方向。虽然在公司的编年史中我无法看出第一家海外分支机构成立于何时，但至少可以判断出在1970年代初，普茨迈斯特已经拥有法国、英国、西班牙、巴西等四家海外子公司。而整个企业对海外市场的依赖也在明显地逐年增加。现在，德国以外的市场对普茨迈斯特总销售额的贡献已经达到了90％，而十年前这个比重还只有60％。
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案例：普茨迈斯特VS三一重工（3）
与普茨迈斯特相比，三一重工进入混凝土机械这个领域的时候所面临的机遇和挑战截然不同，而企业所凭借的优势也不一样。但是，当中国国内市场的份额上升到一定程度的时候，三一同样需要寻找新的成长空间。国际化还是多元化？这是一个问题。与普茨迈斯特不同的是，在这个分水岭上三一选择了多元化。
1999年前后，三一的混凝土拖泵已经占到中国市场25％左右的占有率，基本上可以说是国内市场的冠军了。此时，除了进一步开发高端产品——混凝土泵车之外，三一的决策者们开始瞄准了新的领域。过去5年当中，三一最重要的两次多元化尝试分别指向通讯产品市场和汽车市场。虽然这两个市场的需求确实增长迅速，但是客观的说，三一在这两个领域的开拓到目前为止还不能算是成功。与它在混凝土机械市场的业绩和地位完全不可同日而语。
2000年，投资8000万元人民币的三一光电子公司在北京成立，生产光纤通讯网络所需的各种光器件。但是很快就发现销售不如预期的理想，于是就在2002年，三一光电子公司更名为“三一通讯公司”，接下来又把产品重点转向IP网络设备。因为三一通讯不是三一的上市业务，我们无法找到公开的数据。但是据2005年初《IT经理世界》杂志的报道，“三一通讯一直处在亏损的状态”。
同样就在2000年前后，三一对汽车产业产生了浓厚的兴趣。由于国家对整车生产企业的牌照限制以及地方政府对“强势企业”的支持，三一最后“圆梦”汽车业的方式颇有本章所说的“中国特色多元化”的味道——2003年1月，三一整合收购了湖南汽车制造有限公司、长沙汽车制造总厂，成立三一汽车制造有限公司成为“湖南省委、省政府重点支持生产重型汽车及底盘的龙头企业”。在决策者们的设想中，这个事业部的主打产品是利润丰厚的豪华大巴。但是此时的中国客车市场已经是龙争虎斗的局面。随后的两年当中，三一的客车除了在省内由于得到政府支持而获得一些订单之外，其它市场鲜有斩获。在2005年中，一度传出了三一准备转让其汽车业务的消息。
需要指出的是，名义上进行这一系列非相关多元化投资的主体是三一重工的母公司——三一集团。但是因为三一重工自90年代中期以来一直是集团无可争议的核心企业，贡献了集团80％以上的销售额和几乎所有的利润，而且两家公司的战略决策者几乎完全是同一群人，甚至可以说是同一个人——集团董事长梁稳根先生，所以这段经历大致可以视为一个混凝土机械行业的“隐形冠军”多元化扩张的过程。
产品线延伸的方向
虽然我们说普茨迈斯特是高度聚焦的企业，但是这并不意味着它们只有一个类型的产品。在普茨迈斯特集团的报表中，除了混凝土泵（泵车）贡献了80％的销售收入之外，还有20％左右的收入来自砂浆机械、高压清洗设备以及“其它业务”等三个业务部门。但是显而易见，这三个部门有关的产品和服务与公司长期积累的核心能力与资源息息相关。例如砂浆泵 无论从所适用的技术还是从目标客户来看都是大同小异，而普茨迈斯特生产的高压清洁设备主要就是用来清洗凝固后的混凝土、砂浆的。所以即使我们要把这种产品线延伸的行为称作“相关多元化”的话，那也是紧密围绕企业核心资源的相关多元化。
而三一重工的业务部门设置却有一些明显的差别。除了混凝土泵和泵车之外，三一还有压路机、挖掘机、推土机等分属于工程机械产业其它品类的产品。虽然它们在技术、生产设备、渠道、品牌等方面可以有多少不同的共享，但是区别也是相当明显的。比如在三一内部开发混凝土泵和压路机的也许是完全不同的两个工程师队伍。而且，在上市之前，三一重工就曾把原属于它旗下的挖掘机、旋挖钻机等业务分离出来，变成为另外一个公司——三一重机的一部分。事实上，三一重工在选择上马何种工程机械产品的时候更加看重的是该产品在中国市场的毛利率，而不一定是与自身现有资源的关联性。比如压路机，三一一开始就只生产市场价格最高的全液压大吨位振动式压路机。并且和混凝土泵一样，很快成为同类、同规格产品当中的市场领先者。
不过，两家公司在与产品线相对应的组织机构设置上有某种相似之处。1995年，普茨迈斯特老板兼首席执行官Karl Schlecht决定将各个业务单元（混凝土输送、清洗设备、灰浆机、工业用泵等）拆分成各自独立的事业部。尽管这种拆分有可能带来内部不必要的相互竞争及资源上的重复和损耗，但他更担心如果继续集中管理的话，企业随着规模的扩大可能滋生官僚作风，拖长决策时间，疏远与客户的关系。无独有偶，三一重工董事长梁稳根于2003年也以比较专断的方式做了同样的决定。
案例：普茨迈斯特VS三一重工（4）
价值观
普茨迈斯特和三一重工在战略方向上的差别和联系不难从它们各自企业的价值观和企业文化中找到线索。
普茨迈斯特的公司宗旨是“服务、改进、创造价值”。在它的官方网站上，无论是关于企业概况的描述还是关于企业历史的介绍，其中主要强调的内容都是他们在混凝土机械领域贡献的创新和精益求精的品质。在企业成长的目标方面，普茨迈斯特似乎更注重它在自己所主导的这个细分市场的地位，而不是企业的绝对规模。比如公司创始人Schlecht的2004年度致词当中开头第一句话就是：“我们的普茨迈斯特全球大家庭2004年的成长又一次超过了世界平均水平。”2005年，72岁的Schlecht在接受中国《建筑时报》记者采访时也明确表达过他对企业成功标准的判断：“普茨迈斯特的经营规模在世界上不算大，但它是一个财政十分健康的公司，在行业内是一个产品质量和技术领先的公司。”
从企业口号来看，三一重工同样是一个非常追求产品质量、精益求精的企业。比如，三一的广告语便是“品质改变世界”。而且在三一重工的网站上关于产品质量还有一句非常掷地有声的话：“质量是价值和尊严的起点，是唯一不可妥协的事。”事实上，三一重工的混凝土机械产品能够脱颖而出也确实有赖于它们相比国内竞争对手更加优越的品质和技术。
不过，从三一更多、更深层次的企业文化现象来看，真正令这个企业感到骄傲的似乎并非具体某个产品领域的技术先进性、质量可靠性或者客户价值，而是它对民族工业所作的贡献，是它的企业规模和影响力不断扩大所带来的社会关注。比如，三一官方网站上关于企业介绍的部分我们看到的几乎全部是关于企业资产、销售收入、人员数量与结构的数字。三一有一句与众不同的标语叫做“疾慢如仇”，表达的是一种强烈的成长渴望。公司的灵魂人物梁稳根曾经表示2004年三一集团的总收入就要达到100亿。他并且豪情万丈地宣称：“未来10年是中国产生1000亿元规模企业的10年，是产生世界一流企业和企业家的10年。中国企业成为世界一流企业的潜力、环境和条件，前所未有！” 从这些话语我们不难看出，三一更关心的是跻身“世界一流企业”的时间表问题。至于碰巧选中了哪个产品和行业，这是次要的。用所谓“中国式管理”的术语来说，前者是“道”，后者不过是“术”。
其实，拥有如此宏大理想的企业注定是不会继续专注于像混凝土机械这样的利基市场的。因为这个市场目前全球的容量也不过20亿美元左右，而且增长并不是那么迅速。
新的趋势
无论在中国还是在世界其它地方的混凝土机械市场上，全球隐形冠军普茨迈斯特和中国冠军三一重工都还在继续他们的竞争演义。
一方面，种种迹象表明普茨迈斯特对中国市场的重视正在与日俱增。2005年Schlecht在接受采访时明确表示：“我特别看好中国市场。我坚信在较长的一段时间里，中国的建筑机械市场将保持持续稳定增长的势头。” “大象公司”在上海投资了亚太地区最先进的混凝土泵车装配设备，生产基地的扩建完成之后，产能比原来增加了2倍。上海将成为PM公司在整个亚太地区和东南亚的生产、销售和售后服务中心。2005年秋天，普茨迈斯特还在北京成立了它在中国的第一个分公司，这是PM开始着意加强它在中国市场相对薄弱的营销和售后服务的一个标志。
另一方面，三一重工对海外市场的兴趣也在前所未有的增长。到2005年底，三一已相继在印度、摩洛哥、沙特、哈萨克斯坦、乌克兰等地建立营销服务网络，出口业务已拓展到东欧、非洲、东南亚、南亚、中东、俄罗斯、韩国、南美等地。以泵送机械为主，包括平地机、压路机等路面机械在内的三一所有产品现均已实现出口。在世界最高建筑——高度超过700米的迪拜塔这样的项目中，三一重工的混凝土泵已经在和普茨迈斯特的产品同场竞技。而且三一重工的高层管理者还在不同的场合透露出对普茨迈斯特势力最强大的地区——欧洲和美洲市场虎视眈眈。事实上，随着中国本土工程机械市场增速放缓已成大势所趋，三一重工在需求更大、销售信用更好的海外市场能否有所突破已经成为它能否在整个集团继续承担“现金牛”角色的重要因素。
小结
虽然普茨迈斯特和三一重工都曾经以混凝土泵送机械作为成长的基石，而且都在各自的市场成为领先者，但是两个企业的气质有着明显的差别。成立于1958年PM显得老成持重，虽然它在中国市场的表现有保守之嫌，但是这个企业的专注沉着让人感觉到踏实。而迅速崛起的三一则显得激进、张扬，尽管它在中国市场和海外市场都取得了令人尊敬的业绩，但是它高调的扩张行为让人觉得忐忑。考虑到它过去相当不成功的多元化尝试以及目前来自资本市场和企业家理想的双重压力，人们难免有这样的担忧：倘若百亿、千亿元公司圆梦之日，便是这优秀的企业被它过于沉重的梦想压垮之时，之前一切的努力是否失却了它本源的意义呢？
案例：普茨迈斯特VS三一重工（5）
隐形冠军之旅（代后记）
2004年的冬天，在我们正式着手写作这本书之前，我接到一个令我惊喜的邀请——�
