哈佛商魂-12位精英传奇和69条商规评点-第60部分
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“天将降大任于斯人也，必先苦其心志。”卓越的发明家、企业家的一
大优秀素质要求是：在不利与艰难的遭遇里百折不挠，不怕失败，去获取胜
利。培根说：奇迹多是在厄运中出现的。在创业的道路上，失败、损失是在
所难免的，若畏缩退步，就等于自绝前进。害怕失败的心理，可以说是一个
人创造业绩的最大心理障碍。因为，凡事尝试之后，即使未能成功，至少获
得了教训，可以东山再起，如果遇到不顺就逃之夭夭，始终不敢拼搏，那就
没有什么成名成家的可能。
艾德文·兰德所在的哈佛大学对学生要求非常高，有时几乎到了近似苛
刻的程序。为了选拔将来能担当总经理、企业家、商业巨头的人才苗子，入
学委员会可谓煞费苦心。要对学生的观察力、综合力、竞争力、管理能力、
专业技术能力进行综合考察，然后对录取的学生进行“因材施教”。兰德的
坚韧的创业性格与哈佛的严教或许有某种关系。
兰德为了搞一个有实用价值的课题，毅然办理退学手续，专心研究他的
偏光车灯。当他用了一年的功夫终于把第一块偏光片制成，匆匆拿去申请专
利的时候，不料己有四人申请此项专利，他的第一项成果泡汤了。但他承受
了打击，没有气馁。第二年，他又回到哈佛继续读书和研究，坚韧不拔的性格使他又坚持了三年的偏光片研究，终于获得了他的第一项专利权。创业的道路从来就没有一帆风顺的，挫折、失败是和成功相伴而行的。有人说，如果一个企业家不曾有过破产的经历，他只能算是个无足轻重的小人物。而一旦企业家破产超过三次，就会有人站出来拍胸脯支持他再干。因为别人相信只有那些跌倒了爬起来再上场拼搏的人，才会在充满竞争的生意场中获得成功。
1937年，兰德组建了现在的“宝丽来公司”，他所得到的赞助资金令任
何年轻的、自然也会令任何年老的发明家羡慕。有人把兰德介绍给华尔街几
劲。
位有影响的人物，那些人一出手向他提供37。5万美元的资本。28岁的兰德
之所以如此得人心，是因为那些投资者看中了他的智慧和不怕失败的创业韧
阻挡在你和重大成就之间的敌人就是缺乏毅力。把欲望转变成成功的过
程中，坚韧是一个基本因素，坚韧的基础就是意志力。
意志力和欲望正确地组合起来时，就会形成一股无可抗拒的力量。积聚
大笔财富的人通常是很冷静的，有时候还很无情，也经常因此而被人误解。
他们所拥有的是意志力，然后和坚韧毅力混合起来，用强烈的欲望作后盾，
以保证必能实现他们的目标。
大多数人在第一次看到反对或不幸的迹象时，就迫不及待地把它们的目
标和目的挑到脑后，宣布投降。只有很少数人能够不理会所有的反对力量，
而坚持到底，直到实现他们的目标为止。
缺乏坚韧毅力是失败的主要原因之一。还有，从数千人的经验中已证明，
缺乏坚韧毅力是大多数人常见的共同弱点，这弱点可用努力来加以克服，缺
乏坚韧毅力是否能够克服，完全决定于一个人的欲望的强烈程度。
所有成功的起点是欲望。你脑中要时时记住这一点。淡薄的欲念产生淡
薄的结果，就如同小火只能产生少量的热气。如果你发现自己缺乏毅力，只
要在你的欲望底下燃烧起熊熊大火，就可以补救这个缺点。那些在意识中准
体现。
备吸引财富的人，就像河流会流向大海一般。容忍失败就是一种常见的毅力
许多美国最优秀的公司都像3M公司一样，非常支持创新动力，而且能够
明确地容忍失败。爱迪生，这位举世无双的发明家说过：“我是沿着不断失
误是我最大的力量源泉。“甚至一家计算机外围设备公司一条书面的经营哲
个错误，说明你工作还不够努力。
败的道路走向成功的。第一田纳西银行总经理尤·特里也说：“承认犯过错
学规定：我们要求公司职工每天至少要犯十个错误，如果你每天没有犯下十
美国旁氏公司的子公司奥尔—艾达公司，是一个经营颇有成效的冷冻
食品企业，这家公司为了鼓励职工在研究活动中的冒险精神，开展了一次试
验性活动，称之为“理想的失败”。研制新产品，开创新方法的管理方式等
创新工作中一旦发生这种“理想的失败”，就放炮表示庆祝，这样放炮庆祝
不仅制止继续失败合法化了，而且保证了职工在失败之后仍然情绪饱满，振
作起来投入下一次试验。
哈佛商规62
注重开发人的智慧并使其社会化，因为止业变革之动力主
要的是人的变革，要为人们发挥自己的才能创造一个合适的气
候。人才，是现代企业活力的源泉。
艾科卡是一个汽车界的奇才，他酷爱着自己的事业，有着敏锐
的职业灵感，他具有当机立断的领导魄力和工作作风，并勇于负
责，有一套令行禁止的严格管理办法，难怪其他公司以优厚的条件
争相聘请他。克莱斯勒汽车公司求贤心切，决定不惜任何代价争聘
艾科卡。公司董事长约翰·里卡多亲自出马，“三顾茅芦”，艾科
卡终于被其诚意所感动，同意在危难之际接掌帅印，并且信誓旦旦
地宣称：“我相信再过几年，克莱斯勒就会生龙活虎。”
艾科卡深知要收拾好克莱斯勒这个衰败摊子的关键是选准突
破口。他经过调查研究，很快摸清了公司的三个致命弱点：一是纪
律松驰；二是管理混乱，三是人浮于事。
看出了问题的症结，找到了下手之处，艾科卡毫不手软地砍了
“三板斧”：
第一斧，先砍公司高层领导。对那些身居高位毫无建树者和把
持要害部门的平庸之辈，统统撤掉，公司35位副总裁，先后辞掉
了33位，高层部门的28位经理撤掉了24位。
第二斧，精减机构，压缩企业规模。
第三斧，削减雇员。他先后解雇9万多人，直属公司职工总人
数由16万削减到7万多人，裁员率超过50％。
这三板斧下来，使公司扔下了沉重的包袱，清除了人事上的重
重障碍，为克莱斯勒的东山再起赢得了喘息的时机。艾科卡开始集
中精力组建公司新的领导班子。艾科卡认为：一个有能耐的总裁首
先是他能够选出一个有才的管理班子，要有很多精明强干，勇于献
身的人才能使克莱斯勒改观。
艾科卡任用新人别具一格。他选人的首要标准是“志同道合”。
志同者，年轻资浅不嫌嫩，敢于破格提拔；能同道，年逾花甲不算
老，照样委以重任。简言之，他要用的人，必须熟知他的领导作风，
对他那套管理办法能彻头彻尾地贯彻执行。他连“挖”带“拉”，
先后从福特公司挖掘了数名得力干将，都委以重任，同时也从克莱
斯勒从上到下形成了以艾科卡为首的领导系统，为公司的发展奠定
了基础。
优秀企业家认为企业变革动力的重要部分是人的变革，因此他们非常重
视人才的选拔。在美国，众所周知的一句名言是“人是最重要的资产”。因
此，千方百计地收拢人才，开发智能是美国各企业的主要战略之一，不管在
哪个企业中，人与资源都作为一个重要因素而备受重视，每个公司都有自己
的培训计划，必不可少地对工人进行培训，帮助工人适应迅速变化的技术革
命，人事部门也争相制订和改进公司的福利计划，以吸引和留住优秀人才。
经营饭店业务的马里奥特公司还开发了残疾人的人力资源，残疾人工作
比较稳定，不像一般人那样频繁调动，负责人事的副总经理凯思林·亚历山
大说：“公司非常需要有才能的人，应把一切能找到的人才都收拢过来，因
此，对残疾人我们也是利用人事政策吸引和留住他们而不是歧视他们。“在
美国，只要是对企业有用的人才，他们会千方百计甚至不惜重金地挖掘和留
住。
艾德文·兰德非常注重人才，为了使60秒相机的推销能达到理想的目
的，他请来了哈佛大学商学院的市场专家，一同研讨对策；在推销人选问题
上，他首先瞄住了声望很高的推销能手何拉布茨，使其在推销方面显示了极
高的才华。
艾德文·兰德很懂得用人的艺术，他以充分放权的方式来经营他的公司，
他相信人们为通过自己努力而得到的职位工作，表现会最佳。虽然兰德各方
面的知识都比较丰富，但只要能我到顾问的话，他就毫不犹豫地去找。他把
全美国最权威的科学家和华尔街一些脑筋最灵敏的人看成是朋友和顾问。兰
德说：“任何一个有科研成果的人，都能把别人的下一句说出来。”
克莱斯勒公司之所以对文科卡“三顾茅庐”，是因为文科卡是一个汽车
界的奇才。上任后的文科卡之所以在人事、机构上大动三斧，是因为他看到
了人才之重要性，以致后来他连“挖”带“拉”，先后从福特公司挖掘了数
名得力干将，都委以重任。
成功的企业家，不但自己是一个实干家，而且更是一个善于识才、长于
求才的赢家。要成为优秀的企业家，造就出类拔萃的企业，就必须本着求贤
若渴、诚心诚意、唯才是举的态度，千方百计的寻求企业需要的人才。
日本东京电器化学工业公司的经营管理部门非常缺乏人才，面对这种情
况，素野福次郎想来想去，终于想出一种独特的租借人才的高招，即把别的
公司花长时间培养出来的人才租过来，使他们在各自的岗位上发挥了才能，
公司的产品也因此渐渐地打入了国际市场，公司得到了长足的发展。
美国计算机行业中的后起之秀阿普尔计算机公司正视自己的弱点，不惜
重金聘请经理，使公司大发利市。
该公司的创始人斯蒂芬·乔布和前总经理麦克·马库拉虽然都擅长于计
算机技术，但缺乏销售能力。所以刚开始公司发展不快。针对这一问题，公
司不惜以年薪加奖金的办法，以总额200万美元的重金聘请美国百事可乐公
司原总经理、精通销售的约翰施库利担任本公司总�
