猎头-第9部分
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我相信这样将浪费大量商业机会。而另外一个由此产生的副作用就是，用人部门乱报计划，将小事情说大。用人部门往往主观推断招聘一个人要花费的时间，将本来准备3个月以后招聘的人也提前报计划，结果造成企业的资源被极大浪费。人力资源部门和用人部门需要建立一种互相信任的关系，而要做到这一条，加快反应速度和定期回顾非常重要。为了缩短周期，人力资源部门需要将统计数据反馈给用人部门。
第六，创造一个高效的面试流程。
我曾经遇到一个企业，他们面试了一个候选人后就没有消息了，过了9个月后他们通知候选人来上班，给出的待遇比候选人当时提出的还高10％。但结果是，候选人断然拒绝接受这个企业的邀请。冗长的面试流程将让候选人对本来感兴趣的职位毫无兴趣。而猎头公司也特别害怕和这种客户打交道，就算勉强合作也是敷衍了事，结果肯定要降低招聘质量，而花费的时间也更加冗长。我们有个客户，他们几乎每个职位都要经过五轮面试而且每一轮的时间都不在一天，一个面试流程下来要持续两个月，结果招聘效果奇差无比。当我们重新帮助他们设计完流程后，很多空缺了一年多的职位全部找到了合适人选。
第七，让面试科学而理性。
这个题目太大了，可以单独写一本书，在这里我就不谈老掉牙的结构性面试了。限于篇幅，我只粗略地谈一些核心控制要点。
1。仔细阅读候选人资料。面试官如果连候选人的资料都没有仔细看，那么，他能够准备高质量的面试问题吗？而且，一旦聪明的候选人发现这一点的话，他会感到自己受到轻视，从而对这个企业产生抵触情绪。
2。选择合适场地。很多企业在这个方面不太在意，结果出现大问题，原则上越是高级别的候选人，面试场地越需要安静和有一定的私密性。如果你让一个高级经理的候选人在前台等上一个小时，还没等到面试对方已经对职位丧失兴趣了。
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第29节：第三章 人才战争的艺术（11）
3。选择合适的面试官。原则上，绝对不能出现级别低的面试官面试级别高的候选人的情况，很多候选人会将此当作是一种轻视。
4。根据已经确定的岗位标准准备面试题目。如果我们要对候选人的评估，我们必须要有合适的问题。我并不是说所有的面试问题都需要事前准备（这可能太僵化），但是我们肯定要事前准备一部分问题。另外，不同级别的岗位由于标准不同；所以面试题目完全不同。
5。制造友善的气氛。有些企业认为候选人是来求职的，所以认为说话可以非常不客气，这样会引起对方的反感。在面试的过程中，面试官有权力问一些尖锐的问题，并且进行必要的质疑，但是，必须是礼貌地发问，优雅地质疑。我们必须明白：面试官在面试候选人的过程，也是候选人在面试企业的过程。
……
10。不可随意承诺。很多企业在面试过程中容易说过头话，最后不能够兑现，可能最初的想法是把人搞进来再说，但结果是后患无穷。在面试过程中，面试官代表着企业，面试官的话都会被看作企业行为而被候选人牢牢记住。而且，通过过分承诺招聘进来的员工往往会对企业有信任危机，很难和企业同心协力。因此，面试官在面试的时候不可以进行没有授权的承诺。
11。避免单轮面试和太多轮面试。每个人都有其盲点，再专业的人也会犯错误，因此要尽可能避免一轮定胜负的情况。如果有两到三人分别面试一个候选人，这样出错的概率将低得多。另外，还需要切记的是：一个面试官面试结束以后，要及时和其他面试官交流对候选人的看法，这是规避盲点的最佳方式！但是，是不是面试官越多越好呢？当然也不是，太多的面试可能造成婆婆太多，议而不决，将招聘周期过分拉长。所以，我建议面试官不要少于两个，但不要多于四个。
第四节从贤不从众
如果一个公司想拥有持续性的爆发力，那么，〃从贤不从众〃是一个必须的条件。商鞅在变法的时候，几乎得不到秦国贵族的支持，如果商鞅从众的话，秦是否能灭六国将是一个大大的疑问。
企业发展到一定的时候，权力的分配和制约就会成为一个大的问题。谁说了算？该听谁的？这个问题实际上困扰了我们企业界相当长的时间，由于意识形态上的原因，出于理解的偏差，我国的企业非常容易走两个极端。一个是过于强调民主，强调参与意识，动辄进行一些民主评议和无原则的交叉评估，结果导致谁干活谁倒霉，大家都以讨好同事、搞好关系为第一要素，最终使得企业效率低下，人浮于事。这个现象不仅在国有企业内存在，在一些上了规模的民营企业内也有不少这种情况。远的不说，广州的几个房地产企业正在向这个方向进军，我对他们的核心竞争力十分担心。另一个极端是企业内没有任何民主，所有者成为至高无上的皇帝，权力过于集中在一个人或者是几个人手里，而掌权者又比较刚愎自用。这种情况下，员工的归属意识往往非常差，创造力得不到发挥，结果效率还是很低下，而且企业特别容易出现大的风险。那些曾经红极一时最后却轰然倒塌的企业中，可以划分到这个类别的有很多。
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第30节：第三章 人才战争的艺术（12）
我个人非常欣赏华为在其公司基本法里面所提到的从贤不从众，所以我考虑再三之后，将其作为这一节的题目。如果一个公司想拥有持续性的爆发力，那么，〃从贤不从众〃是一个必须的条件。首先，让我们看一些大家耳熟能详的例子：
商鞅在变法的时候，几乎得不到秦国贵族的支持，如果商鞅从众的话，秦是否能灭六国将是一个很大的疑问，中国的历史也可能因此而改写。
杰克·韦尔奇在最早推行他的数一数二策略的时候，被人们认为是极度血腥的，甚至送了他一个〃中子弹杰克〃的外号，而MBA的教材甚至将他的改革作为反面案例。如果这个时候韦尔奇退却的话，他将不可能成为经理人的教父。
至于颇有争议的华为，如果不是任正非的坚持和偏执，我敢保证，即使这个公司还存在也充其量是一个二流的通信设备批发商。
……
当一个道理被世界上大多数人所理解的时候，那么，这个道理也就大幅度贬值了。如果一个决策或转型要等到公司内的大多数人都能够理解，行动的最好时机也就基本丧失了。当然，必须要说明的是，从贤不从众很容易成为独裁者的借口。何为贤？这本身就有一个标准的问题，所以这个问题说来说去，企业的最高领导还是最重要的一关。毕竟，企业的最高领导可以影响和制订游戏规则。我个人的看法是：在企业的创业阶段要适当多一些独断和集中；当企业的发展到了一定规模后，为了降低系统风险要逐步增加民主的比例，这样虽然效率可能稍微低一些，但风险也低一些。
好了，让我们再来看一下如何将从贤不从众贯彻到底吧！
第一，设立何为贤的标准。我相信这是从贤不从众的先决条件。在企业的创业阶段，往往不存在太成型的管理团队，一般来说最贤的就是创业者本人。这个时候创业者只能要求自己的判断尽可能不出问题，在企业还是小型规模时基本上都只能这么做。而对于中型和大型企业，企业需要将贤者提拔到重要的岗位，让贤者组成企业的核心管理团队并分享权利。这实际上就需要建立一个晋升体系，而晋升则需要一个考核制度。没有绩效考核意识的公司，无论在用人还是在管理上，风险都会非常巨大。选贤的标准就是晋升的标准。在晋升的标准方面，企业应当将绩效考核制度当作晋升的重要依据。但是，企业也不能将考核当作用人的惟一依据，否则，企业永远不可能启用空降兵，因为空降兵在这个企业内还没有进行考核嘛！另外，企业在用人的角度上需要考虑到人员的潜质。
第二，聘用外脑或者是空降兵，让你的组织里贤人比例加大。在企业发展的过程中，当局者由于身在庐山中而不识庐山真面目，而且在知识爆炸的年代要处处成为专家也不现实。在这种情况下，适当找一些企业外的贤者来参与决策和提供解决方案就变得十分重要。全球500强几乎都有雇佣顾问公司的习惯，这可以得到很多更加客观的建议，而且由于顾问公司在企业内没有过多的瓜葛和利益，更能够保证中立性。而更加快捷和直接的方式就是，别自己培养什么大贤了，给猎头公司一个委托，让猎头公司来帮助你引进一个空降兵。
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第31节：第三章 人才战争的艺术（13）
……
第四，优化你的组织，雇佣优秀的人。从逻辑上讲，一流的人雇佣一流的人，二流的人雇佣三流的人。因此，当一个队伍雇佣第一个二流的人的时候，就是它开始走下坡路的时候。雇佣人才应以提高组织当前的整体素质为标准。我们必须要求每一个新雇员的素质都超过整个团队的平均水平，以此来提升团队的平均素质，而不是降低团队的素质。如果你雇佣的人才最终能成为你的上司，你不但不应当感到羞愧，而应该感到无比的自豪。如果一个企业希望自己的全部员工都是精英分子，这似乎太过奢求的话，那么，让它的核心团队组成精英分子俱乐部则是它走向成功的必然要求。
第五，引入竞争，胜负论英雄。没有比较，就很难说出优劣。因此，内部竞争非常重要。老鹰之所以是自然界最强壮的鸟，关键是因为老鹰生可以孵出几只小鹰，但是最终能够存活的往往就一只，其他的则在竞争中死掉了。这样优秀的基因代代相传。老鹰愈发强壮。这非常残酷，但是，我们不得不适当借鉴……
第五节 留住你的人才
不少人经常抱怨说：〃要提职晋升需要有空缺，要加薪需要增加预算，我总不能天天用这些办法吧？〃事实上，这个世界上有很多行之有效、低成本甚至零成本的软性留才方法。
通用汽车公司前总裁斯隆曾说过，〃把我的资产拿去吧……但请把我公司的人留给我，5年后，我将使你拿去的一切失而复得〃。但是，反过来，如果把你的优秀的人才都带走，5年后，你的资产又会怎样呢？
很多企业总是不断在虚位以待地请人才，但是业务总是难于有起色。什么原因呢？大量优秀的人才像自来水一样流走了！这会让我想起狗熊掰棒子。在手上的永远最多是两个，哪天一不留神，这两个也掉了，企业也就完了。企业要想留住人才，首先就得改变自己的观点：人力资源的投入不是一项花费，而是一项投资，且这种投资是有产出的，能不断产生出更多的回报。如果一家企业将人事管理当作一项花钱而不赚钱的事务，认为它是一种应该尽量减少的开支，那么，这�
