北大领导课-第3部分
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（3）领导者要善于化险为夷。如果一名企业家在做风险决策时，只是抱着一试的态度，十有八九是要失败的。铤而走险的决策虽然存在极大的风险，但要做就要全力以赴，即使不能取得成功，也要将损失缩到最小。
没有风险何有收益？决策就是出自风险。美国经济学家熊彼特曾说过：“企业家要能发现新的投资机会，敢于冒险开拓新的市场，才能获得更多的利益。企业家并不是投机商，而是敢于冒险，敢于创新的英雄。”企业家与冒险是分不开的，企业要想不断地获得利润就要不断地进行创新，创新就意味着挑战未知的天地。未知必然带来风险，对于企业的领导者，不具有一点冒险精神就不能取得最后的成功。企业家也只有在这种具有挑战的环境下才能尽显英雄本色。
第四，对决策认真分析探讨。很多重大的决策都是在风险中诞生的，但这并不是说风险越大越好。决策分析的最后一个步骤就是对所选方案进行评估，并了解其可能会导致的后果。这样领导者就可以在后果发生前，将它们列入决策的一部分。如果领导者掌握了可能导致的后果，或许就可以完全避免它们发生，如果不能完全避免，也能够采取一定的措施减小它们的影响力。任何决策，如果领导者忽略了它暗含的不利因素，最后都可能会因此惹来很多麻烦。
企业的领导者所面对的分析与讨论，几乎都存在不确定因素，一项决策越是影响深远，就越具有不可预料性。正是由于决策的这种不确定性，才需要管理者对事情进行分析与判断。而领导者如果正确地面对决策，并对其进行周密的分析，就为做出优秀的决策奠定了良好的基础。
4。决策始于远见：领导要有远见能力
没有哪位皇帝愿意亡朝，可是历史上再辉煌的朝代终究被代替；没有哪个企业家愿意公司破产，可还是有很多的公司由于各种原因而衰亡。“冰冻三尺，非一日之寒。”一个繁荣的朝代不会骤然灭亡，同样一个经营完善的公司不可能突然倒闭，之所以会产生这种后果，必定是经过长久的积累形成的。今日的果必定是昨日种下的因，要想解决现在的问题，需要到过去寻找原因，从根源下对策，让结局慢慢转变。如果不了解因果关系，一味地按今日的现象进行决策，即使能够改善也只是暂时的，一段时间后，旧病仍会复发，就是所谓的治标不治本。长此以往，亡国亡朝，公司破产，这样的悲剧终将上演。
北大光华管理学院经济学教授张维迎在接受媒体采访时说：“领导者之所以成为领导，是因为他比别人看得更远。如果你只是盯着脚底下，那肯定是要摔倒的。”作为一名优秀的领导者最重要的能力就是立足长远进行决策。公司的未来都是由现在的决策所定，领导者要能够预见未来的危机与机遇，提前做好预防。如果不能在对的时间透视未来勇敢地做决策，就无法把握公司未来的发展趋势。
北京故宫的后面有座景山，明朝的最后一位皇帝崇祯就在那里自缢而死。崇祯皇帝登位后，发生战事，国库空虚，崇祯为军费犯愁。有一位臣子了解皇帝的心思后，便马上写奏章说：“全国驿站很多，养了很多驿卒，这些驿卒每年耗用了大量的军费，如果裁掉大部分，就可以省出大笔费用来作为战事之需。”崇祯皇帝想这的确是个办法，于是下令裁减全国驿站的驿卒，李自成也在裁减之列。
当时，全国农民起义，风起云涌。24岁的李自成被生活所迫，杀死驿站头目，发泄了恶气，带领着被裁的驿卒加入农民起义军。驿卒们身强力壮，又善于骑马，因此农民起义军的实力陡增，声势浩大，用十年时间，攻占了京城，崇祯皇帝便上吊自杀了，明朝统治也从此瓦解。
驿卒的裁减，加速了明朝的灭亡。可以说，正是崇祯皇帝这个糊涂的决策，导致他走向了绝路。所以，作为领导者，做决策的时候一定要保持冷静，三思而后行。决策最重要的一点就是要审时度势，掌握全局，考虑长远，切莫鼠目寸光，为了眼前的利益而失去未来的发展。
俗话说：“要放眼整个森林，不要盯在一棵小树上。”只有思维开阔，立足长远，才能避免决策的失误，这样做出的决策也才经得起时间的考验。尤其是当企业陷入困境，前途未卜时，更要拿出壮士断臂的勇气，做出有远见的决策。
领导者在做大事或者下决策时，不仅要看行为本身，更关键的是要分析行为的利弊；不仅要看行为的当前效果，也要考虑行为的未来影响。有些企业的管理者只顾眼前利益，不从长远出发，急功近利，轻率行事，仅靠主观意志做出决策，这种杀鸡取卵的决策方式犹如封喉之剑，最终会断送企业的未来，将自己的事业推向万丈深渊。
远见的决策，会使企业顺利地朝着自己所愿的方向发展。因此，领导需要有远见的能力。当面对不确定性高的决策时，当信息有限时，当可选方案众多时，尤其考验决策者的远见能力。
两年前，迈克尔公司想要发展新的领域，便开始向政府申请发展许可，但是政府的审批却没有下来。如今市场竞争越来越激烈，以前公司可以通过提升价格来平衡成本，但是目前的处境公司无法那样做。于是公司对一项新建的工厂项目进行了评估，准备投资这项计划可以提高服务可靠性。偏偏在这个时候，政府颁发了允许公司进入新领域的条例。这无疑是对公司的又一次打击，因为电信行业正处于衰退期，市场恢复缓慢，公司又要面临裁员，更坏的是，政府还对公司的投资行为设定了期限。
公司经理迈克尔需要在短时间内做出正确的决策，但是市场是否能够复苏尚不明确，而且可供分析的信息有限。这时，他面对两个选择：一是马上投资，二是请求政府延长投资期限。但这两个选择都不乐观，对迈克尔来说，马上投资是不可能的，因为公司正面临裁员的问题；延期投资，服务可靠性的问题就会出现。这种情况下，作为领导者就要评估利弊，采用排除法来选择方案。
在选择方案时，领导者要保持头脑冷静，以便理清头绪，明确方案利弊。然后找出方案中的不确定因素进行分析。接着，预测方案实施后可能会发生什么情况，事情将会朝着什么方向发展，并评估可能发生的最糟糕的情况，一旦出现这些情况，自己应该怎样面对？然后找出导致方案失败的因素，对方案进行调整。
事实上，做出远见决策、洞悉未来的能力是可以培养出来的。决策者可以从以下四个方面逐渐提升自己的决策能力。
第一，要掌握充分的信息。任何事情都不会无缘无故发生，要想预知未来可能发生的事情，就必须对当前的现象和正在发生的变化进行分析。比如：中东战争势必会使油价上涨，银行的利率降低可能会使股票与房产上涨。所以，企业管理者平时要多从报纸、杂志、网络上搜索信息，尤其是与自己行业有关的信息，这些信息都是领导者进行思考、决策的重要参考资料。
第二，当领导者掌握了大量的信息后，还要做到深谋远虑，分析这些信背后隐藏的意义是什么，要清楚这些信息会对企业的发展带来怎样的影响。从信息的表面往深层次进行分析，凭借自己的能力逐步地往深远思考。
第三，要发挥自己的逻辑推断能力。宇宙万物都是聚合而成，相互关联，相互映照，存在一定的逻辑性，就好像是春天去了夏天来到，太阳落山黑夜降临一样，就像每个人都会经历生老病死一样，任何现象都有一定的规律，从现在可以推论出过去，同样，从现在也可以推论出未来。
第四，领导者应有过人的勇气，这样才能使自己下定决心去改变现状，因为为将来所做出的改变，很难得到众人的理解。很多“未雨绸缪”的事情常常会被人认为是庸人自扰。试想，在繁华之时让人们准备过苦日子，谁能听得进去呢？同样，在公司处于鼎盛时期，让员工准备面临危机，谁能理解？决断力是一种性格，领导者要敢于做出改变。只有改革成功的人才会被记住，然而改革者总是处于进退两难的境地。而在关键时刻能够做出改变，敢于打出第一枪的人才是伟大的领导者。
5。明确目标，做出科学的判断
北京大学国家发展研究学院教授马浩总结自己对管理、决策的思考时表示，“决策就是拍脑袋”。决策并不是一个简单的决定，点子是人想出来的，决策是人经过思考得出的。所有的决策都是从人的脑子里“拍”出来的，关键是看怎么“拍”，“拍”出来什么。下面是一个关于决策的经典的故事，应该能够引发领导者对决策的思考。
有四个孩子在山顶上做游戏，忽然从山下的密林中闯出一头黑熊。第一个孩子看到后反应很快，转身就跑，等他知道黑熊没有追上来，已经安全的时候，才回头往山顶上望去，因为人一般都是在保证自身安全后，才会关心到他人的安危。他看到其他三个人仍然在山顶上没有下来，着急地向着山顶喊道：“你们快下来啊，黑熊上去就会吃掉你们的！”
第二个小孩听到回答说：“我的首要任务不是跑，而是穿好跑鞋，系紧鞋带，我不用跑得比黑熊快，我只要跑得比你们三个快就行了！”第二个孩子说完后转身看着第三个孩子说：“你还待在这儿做什么？”
第三个孩子说：“你们都赶紧跑开吧，一定不要吸引住黑熊的视线，我要让黑熊离我最近，如果黑熊跟着我跑，我就会把他带到我爸爸开的野生动物园，给我爸爸增加一笔‘固定资产’。”第三个孩子又问第四个小孩：“你为什么不跑，你在等死吗？”
第四个孩子说：“我们几个人来到这里都是为了痛快地玩一场，不能轻易地改变我们的目的。你们怎么就知道黑熊是要跑来吃我们的？或许黑熊根本就不是奔着我们来的！”大家定睛向山下望去，果然看到山腰上有一头野猪，原来黑熊是奔着野猪去的。于是，他们4人接着玩耍起来。
其实，决策分析是一种有系统的程序，人们在分析思考、做出决定时所选择的方式就是决策的思考模式。决策的思考模式一般分为4种：保守型、竞争型、投机型、理想型。第一个孩子就是保守型，他几乎没有经过认真的思考，本能地朝着安全的方向跑去，也不管是否有效；第二个孩子是竞争型，他先从弱处考虑，知道很难跑得过黑熊，于是便将自己的伙伴当成对手，做好竞争的准备；第三个孩子是投机型，他从市场经济的角度考虑，在危机中挖掘商机；第四个孩子是理想型，他做一切都围绕着自己的目标，并且不轻易放弃。
实际上，每一个决策都含有保守 、竞争、投机、理想四个元素，只不过在做决策的时候要根据实际情况进行分析，然后再确定自己的决策应该更倾向于四个元素中的哪一个。多数决策的失败都是因为领导者思维单一，又不善于听取别人的意见，或者是没有将众人的智慧集中起来灵活运用。
在工作的决策中，正确地掌握与应用这4种决策很重要。领导者应该反思自
