颠覆-第18部分
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新产品超爽啤酒，视觉上改变产品瓶体外观，利用韩日世界杯，大家关注足球的机会，和众多饭店联盟，推出“看足球喝力波”的营销活动。世界杯之后，力波继续和餐馆终端联盟，推出“好吃千百种，好喝有一种”的广告攻势，引导消费者改变消费行为。
力波“专注上海”的营销战略非常成功，取得了关键市场份额的大幅提升。其确定了聚焦资源的战略，但是战术上并不僵硬，而且并未盲目地进行强势行销，而是根据市场情况与竞争对手情况灵活地运用营销战术，迅速地蚕食了“三得利”的市场份额。
4．关键性聚焦
战略性聚焦的一个关键所在就是找准聚焦点，即找到竞争对手的弱点与战局中的关键点，这样才能把聚焦的力量发挥到极致。
比如，操控全国市场前必须集中资源先抢占几个战略性区域市场，即整个战局中的关键点，而后在其他市场才能一帆风顺。如果在一个市场找不到关键点或自己的优势时，那么就转换市场或把这个市场范围缩小，直到自己可以在这个战局中占据优势。
日本汽车最初攻打欧美市场时非常不顺利，欧美汽车卖点是豪华宽敞，日本汽车就推广设计新潮、做工精致、操作便捷、价格便宜的新款汽车。但市场反应一般，后来将进攻战略聚焦到两者之间最大的差异点——价格上。于是，围绕价格展开了一系列营销攻势，市场一下即被打开。虽然其最初的营销策略中也提到了价格便宜的卖点，但是因为没有把资源聚焦于一点，分散后的威力自然大打折扣。
打造一支利箭
聚焦战略分为两个方面：一是主观的自身资源聚集应用；二是客观的将聚集的资源聚焦于战局的关键点。将自身聚集的资源应用于战局上一个或几个聚焦点上，即是聚焦战略的基本原则。现在我们很多企业的自身资源缺乏整合与聚集，在市场中又全面出击，战线拉的过长，或者在一个战略计划中抓不住关键点，导致资源虽然聚集，但却造成浪费与无效或低效利用。其实，当我们把资源合理地聚集后，往往企业的相对竞争优势也就浮出了水面。有了大的战略后，灵活运用，不拘泥于实施战略的战术形式，这样才能将其发挥于无穷。现在很多企业抱怨自己企业规模小、资源匮乏，其实，大小与强弱之间没有必然联系，一个大企业如果不能把充足的资源合理利用，聚集利用，其结果则是组织庞大臃肿，行动反而迟缓笨拙，资源严重浪费；而小规模企业如果能把资源有效聚集，也足可以在一个点上称霸。规模庞大，员工几十万名却亏损的企业有之；员工仅几十人却可以创造年业绩几亿元的企业同样有之。
沉重的大锤敌人并不畏惧，因为其笨重，很好躲闪与防御，而一支不足百钱重的弓箭却令其畏惧，惧怕那锋利的箭头，更让敌人胆寒的是，这支箭不知会从何方射来。
掌控力（1）
现在企业常感叹经营辛苦，销售困难，其中两个主要原因就是消费者难留，客户难抓，大多数企业的顾客或客户的忠诚度都很低。导致这一现象的症结所在就是企业对两者缺乏有效的掌控，因此，掌控力就是当下企业经营时该掌握的一种市场竞争能力。
经营中，企业首先考虑的是如何开发一个优秀的产品，当确定了产品，接下来寻找客户、经销商时又是困难重重，好容易说动了客户与经销商，把产品放下去了，企业欣喜非常地忙着加大生产，摆庆功宴，可是问题又来了——客户或经销商进货慢慢减少或停止进货，甚至一些商品开始回流。这种情况目前在企业中非常普遍，原因主要出自两方面——客户或经销商看好的产品可最终消费者不认可，销售遇阻；或是销售不错，客户或经销商实力增强后，回头挟制企业。此时企业大多是增加支持，降低价格等，再不行就放弃经销商或客户，另行开发。但是，过不了多久，这样的情况又会发生，如此往复，企业的精力与财力消耗很多，拖入了产品销售不温不火的尴尬境地。其实，造成这样的情况，归根结底的原因就是企业对顾客与客户的掌控不利。
顾客需求掌控不利
造成商品无法有效流转的一个很重要的因素，也是大多数企业容易忽视的，就是陷入了以为把产品从自家仓库拉出去就算销售的误区，因此，满足客户或下游渠道商的需求，使其满意而大量进货则成了企业的主要营销工作。而事实却是，大量的货物卖给了客户或经销商，可商品的流转并未结束，除直接消费的一些分消费者外，大部分客户购买了商品后是要组合、加值后再流转的。如建筑商客户购买了防盗门是要装在房屋内，使用者是购买房屋的消费者，而非建筑商客户；购买计算机芯片的企业也是把芯片装到计算机上，商品最终的使用者是购买计算机的消费者，而非计算机制造商；经销商则更只是商品的中转站，是收取周转费用的传递者。
那么，怎样才是产品的真正销售呢？就是一个产品停止流转的时候。比如，你销售的是一款作为礼品的手表，那么产品的最终拥有者和使用者既不是经销商也不是购买者，而是礼物的最终接收者。能够生产一款礼品接收者喜欢的产品，消费者自然愿意购买，渠道商赚钱，厂家也能顺利出货，因此，对商品最终消费者的需求掌控就显得尤为重要。注意到这个问题后，仔细观察会发现我们虽然常讲满足顾客需求，但是却往往在商品从厂家到消费者的这个传递过程中受到客户或经销商的影响，有意无意间忽视了最终使用者的需求，而侧重于满足商品传递者的需求。
这个道理很浅显，但是大家却常常陷入这个误区当中，导致了商品虽然经销商看好，客户看好，得以大量出货，但当厂家与经销商或客户都满怀信心的时候，却发现商品无法有效地继续传递，向下流转。离最终消费者越远的上游企业，越是容易发生这种情况。很多B2B企业甚至认为，就应该把精力放在如何满足客户的需求上，因为自己离最终消费者很远，他们也无法直接为企业贡献利润，而购买企业商品、付出真金白银的是这些客户。因此，这些企业都着力于满足经销商客户的各种需求，使其能多进货，但是，客户与经销商相较起该项商品的生产者而言，对产品掌握的专业程度相差很多，因此对于消费者对此项产品需求的把握并不一定真的符合消费者的需要，因为他们多是从自己的角度出发，提出建议，而这些建议却并不一定能带来真正的销售。 电子书 分享网站
掌控力（2）
请所有企业注意一个问题：无论你身处产业链中的哪一个环节，离消费者有多远，都不要忽视最终消费者的态度，因为他们的态度会影响与改变整条产业链中的任何一个企业。
客户掌控不利
前面提到的是产品滞销的困局，反之，如果企业仅仅抓住了消费者的需求，使产品畅销，却对客户或经销商缺乏掌控的话，渠道商或下游厂商客户却可能依靠企业好的产品获得了大量市场后，有了谈判的筹码，便开始反过头来挟制企业，对企业施压——要求降低供货价格，提供更大的支持等，否则客户就转换合作商，渠道商就改卖竞争对手的产品等，这种现象同样可能会导致商品无法持续旺销。零售业的沃尔玛、国美，制造业的长虹、联想等均属此类被下克上的企业。这些企业都是把产业链上下游的合作者融入到他们经营中的一个部分，即整合了整条产业链。受牵制的企业则被动地去顺应客户，失去了主导权与战略方向，很多中小企业在这一过程中不仅慢慢失去了话语权，甚至在逐步迷失自我，成为客户的一个棋子，当被客户抛弃时，自身将很难独立生存或融入其他产业链中。
鉴于企业因对消费者与客户的掌控失利造成的两个销售困局，笔者给出如下四点建议。
1．掌控消费者需求
与最终消费者时刻保持沟通是身处产业链任何一环的企业都必须去做的事情，这样做首先可以让消费者知道你，增加掌控力度，同时你也可以知道消费者。通过对最终使用者的研究来改进产品，能够有效提高商品的市场竞争力。对于处于产业链上游的企业而言，中间间隔着中、下游企业，而这些间隔在中间的企业对上游企业的产品及最终消费者需求的对接往往并不准确，若不能亲自与消费者沟通，其所销售的产品，甚至企业自身也将会逐步被市场边缘化。如英特尔，其产品功能不是计算机厂商要求的，而是英特尔直接与消费者沟通，发现他们的真正需求后才制造出来的。英特尔回过头来再帮助对处理器并不十分专业的计算机制造商，与他们一起研究如何使处理器有效地结合到计算机当中，这样的方式与产品自然消费者满意，客户也满意，企业也不会受控于企业链中任何一方企业。
当年苹果电脑公司推出的Macintosh计算机及操作系统败给了微软的Windows，引起了业界的一片哗然，因为苹果公司的技术实力自始至终都在业界处于领先地位。其推出的Macintosh性能十分卓越，它征服了客户，征服了经销商，但是就没有征服消费者，因此最终输给了经销商们最初并不看好的Windows。失败的主因就是苹果迷信技术，对于相对专业的经销商与客户的意见很重视，也因此改进提高了产品的性能。苹果当时以为，不用考虑消费者想要什么，只要拿出最好的商品，超越对手，消费者自然就会去选择，结果在经销商与业界的一片赞誉声中，忽视了对消费者的研究。
2．掌控客户命脉
虽然抓住了消费者需求，可以解决产品销售问题，但因为供需关系的特定结构决定了下游企业更换上游合作伙伴很容易，而上游企业要抓牢下游采购客户则相对困难。因此，想要牢牢地掌控客户，企业就必须抓住客户的命脉，而客户的命脉同样是最终消费者。企业所做的任何事情都是在围绕着最终消费者来展开的，认清了这个本质，我们就可以跨越一些迷雾与障碍。
掌控力（3）
此时企业要从对消费者的沟通了解层面转入对其心智的掌控，当顾客认可你，对你的依赖度越高时，渠道商与下游厂商对你的威胁则越小。产业链中的哪家企业能够牢牢把握住商品流动的最后一环，就意味着抓住了产业链的主动权，不仅不会被客户抛弃或牵制，反而可以整合整条产业链。可能很多人认为，并未见一些B2B的知名企业对最终消费者施加影响，但他们也做得很成功，比如3M、本土的华为等。但是深入研究这些企业会发现，其实他们都是在用各种方式牢牢抓住了消费者，才顺理成章地掌握了上下游的客户，整合了整条产业链。
美国英特尔公司主要生产的产品是计算机微处理器，他们直接面对的是计算机生产厂商，但是英特尔清楚，自身处于产业链的上游，离消费者较远，下游的采购客户处于主动地位，如果不能掌控消费者就无法掌控自己的客户，不能掌控客户企业就存在巨大的被替换风险，甚至是被淘汰的可能。于是，英特尔从两个方面入手，一方面与消费者深入沟通，发现其需求并提高产品性能，在技术上领先，以超越竞争对手；另一方面则去拉拢顾
