技术到管理岗位的角色转换:从优秀骨干到优秀管理者-第17部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
虻サ摹澳勘旯芾怼笔降目己酥贫龋仓荒苷攵蕴囟ǖ哪勘杲衅兰郏薹ù锏秸宓钠胶夤芾恚詈笠廊皇俏薹ù锏狡笠导ㄐЧ芾淼哪康摹�
最正确的绩效考核操作方式，技术型管理者必须掌握下列的法则：
1。判别自己所在的企业属于什么层次；
2。判别企业目前的行政效率程度是完全自动化还是局部自动化或者基本手工化。
3。按照企业的现状，采用不同的绩效考核模型（BSC综合型、目标管理综合型、异常管理综合型）。
4。不能忽略“定性”的考核，定性的原则也要合理。
5。考核的项目、评分方式、阶段性标准，都要符合“合理性”、“可操作性”。
6。考核的结果，必须与员工利益结合，产生“棒子”与“胡萝卜”的效应。
7。要经过试算、试运行、调整期几个阶段，最后进入常规的PDCA状态。
可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。
可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。 CCBS采纳了卡普兰和诺顿的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：
由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。 电子书 分享网站
第五节 掌握绩效考核的要素（2）
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步，阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”
第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。
CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。
在CCBS强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照CCBS的说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。
通过这个案例技术型管理者对绩效考核的具体操作应该有了一个比较清晰的了解，那么还有哪些重要的因素是值得技术型管理者注意和掌握呢？我们综合前面的内容总结了关于绩效考核的十大要素，分别是：
1、绩效考核关注的是过程而不仅仅是结果，过程的引导性比结果还来的重要。所以，技术型管理者必须要将考核岗位的所有工作流程加以规范，再以考核方式引导员工自觉去做。
2、绩效指标设计一定要依据每个岗位的具体责任，不能所有人都千篇一律是一张表，应该是每个岗位一张表才对。所以，技术型管理者一定要先将每个岗位责任进行科学划分，并用《职位说明书》方式表达出来，这是考核基础的基础。
3、每个岗位的考核指标不能超过10个，关键绩效指标最低不得低于3个，而3个关键绩效指标的考核分数不得低于50分，考核要以业绩为导向。
4、所有的指标都要求尽量将数据进行量化，尤其是关键业绩指标，便于衡量。
5、要制定每一个考核指标的评分标准，让人一目了然。
6、绩效结果一定要与考核对象进行沟通，让对方理解并帮助其找出绩效低下的原因，再根据原因制定改善方案。
7、绩效结果一定要加以运用。如实行绩效排名、公告、奖罚等等，激励该激励的、处罚该处罚的，培训该培训的，否则，考核将失去任何意义。
8、绩效还需要公司整体的政策支持。也就是说，公司人力资源部一定要制定统一的绩效制度和政策，但可以先在某一个部门试 行，成功后再推广，这样，员工就容易接受了。
第五节 掌握绩效考核的要素（3）
9、绩效过程一定需要员工参与，像岗位责任划分、绩效指标设计、绩效评估及绩效沟通等等等等，必须要以绩效对象为核心，否则，就不叫公平公正。
10、绩效是一个系统工程，配套的东西一定要跟上，人力资源基础制度流程一定要定好、要完善。
S公司是一家生产和销售家用空调和中央空调的企业，销售队伍分为两个团队：A团队负责销售家用空调，B团队负责销售中央空调。虽然家用空调比中央空调便宜，但按照惯例销售数量应远大于中央空调的销量，所以总销售额应比中央空调的大。B团队齐心合力，互帮互助，而A团队则各自为政，单打独斗，每个月统计后，B团队的销售总额都远高于A团队，这是一个不正常的现象，公司的老总注意到这个问题后，想把绩效管理引入本公司。然而，在制定绩效考核时，规定A、B两个团队的绩效目标为都要上涨15％，这种“一刀切”的绩效考核使得每个月统计后，虽然B团队的销售总额要比A团队高得多，但是每次A团队却总能完成绩效目标而B团队却无法完成，搞得B团队人心涣散，各投明主了。
上述案例中的绩效考核就是典型的“打哪儿指哪儿”，根据自己团队完成情况来定而不是根据市场销售情况作为基数来定绩效，非常片面。使得B团队在制定绩效前所作的努力成为日后绩效考核的最大障碍了，这样的绩效管理让员工的积极性丧失殆尽。所以，企业在绩效管理中，一定要以工作的难易程度做基础，做到“指哪儿打哪儿”，而不是以个体成绩做基础，就变成了“打哪儿指哪儿”了。
最后我们来看一份实操案例：《某公司管理人员年度考核方案》：
考核目的
客观评价，适宜激励，促进员工提升，提高业绩。
考评范围
1。总经办组织考核范围：各副总经理、财务总监、各部门经理、创意总监、各科长（含分公司各科长）、设计师、工艺师、市场部业务组长、各生产机台机长。
2。其他员工由各部门进行管理并组织考核，总经办进行监督、规范。
考核原则
1。对照各岗位的《岗位描述》，制定各岗位的《工作评价表》，由相关人员以表格的形式进行考核。
2。考核维度：原则上由员工自评、上级评（必要时增加上上级）、下级评（根据情况确定1…4人，必要时增加下下级人员）、相关人员评（主要指部门内部同级人员和工作接接触较多的人员，不少于 2人）。
具体措施
1。组织完成岗位描述。
2。根据岗位描述制定各岗位的工作评价表。
3。指定考评人。以表格的形式明确到人。
4。考核。下发考核表到相关人员或部门，由各考评人在评价栏的相应项目上打√。此项工作11月29日前完成。
5。统计得分。考评得分取各评价人打分的平均值。
处理结果
1。考核不合格者，公司采取相应措施。
2。针对考核结果提出人力资源改进方案及培训计划。
![[韩娱]暗恋是件技术活封面](http://www.sntxt2.com/cover/34/34166.jpg)
