技术到管理岗位的角色转换:从优秀骨干到优秀管理者-第13部分

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，LG电子的在华销售额从40亿美元一直上升到100亿美元，在国内消费者中更是赢得广泛的知名度，但是随着市场的不断发展，LG电子在中国的发展遇到了一个拐点。LG电子每年在中国100亿美元的收入占其全球收入总量的20％，距离LG电子制定的30％的目标尚距离很远，此时，恰逢LG电子在全球高调推出“高端市场的差异化战略”。

第五节　技术型管理者必须具备的五种观念（4）
如何让LG电子不陷于“昙花一现”的境地，也不重复前人失败的道路，LG电子如何才能在前人的基础上将自己的“高端战略”这场风暴刮得更猛力更持久些，成为市场到那个笑到最后的人。
　　战略执行已经成为国内外企业都需要密切关注的管理话题，对LG电子来讲更加如此，因为其新战略相对于以前的战略来讲，是一次大的变革，是一次战略方向的调整。在本次调整过程中，他们将面临着如何从低端战略的执行转移到高端战略的执行。为分析LG电子如何成功的执行其战略，可以利用平衡计分卡的四个角度进行分析。在确定了公司愿景和财务目标…全球家电市场第一位及2010年电子通讯市场前三位后，LG电子确定了如何为客户创造价值的战略，即LG电子所宣称的高端战略，并通过流程运作和员工发展来执行其战略。LG战略规划五大突破：
　　据LG电子内部人士透露，LG电子的“高端战略”规划为要在产品、事业模式、业务、制度以及人才五大经营核心领域实现突破，以高增长和高收益为中心，逐步完善事业结构，强化组织力量。
　　就产品来说，按照规划，LG电子集中培育的新开拓产品，包括数字网络产品、智能吸尘器以及利用磁电管技术的等离子照明系统等3个领域。LG电子的产品企划部门已经谢绝新职员的加入，由各部门的具备最高实力、5年以上工作经验的职员来组成企划部门。LG电子产品企划部门相关人员透露：“大概具备5年工作经历的职员中，获得最高评价（S等级）的职员才能被派到企划部”。据悉，产品企划部门的研发人员的待遇相当之高。虽然LG电子相关人员没有透露具体数字，但也表示部分研发人员的薪水已达到一般职员的两倍以上。
　　在组织结构上，LG电子把情报通信营业部门和家电营业部门进行了分离，加强各自营业部门的专业性。为了使分散在各地的营业组织，运营的更加有效率，LG电子将中国地区分为华北、华东、华南、华西、东北五大区域进行集中化管理。在各个区域的重点城市即北京、上海、广州、成都、沈阳等地建立大分公司体制。五大分公司作为中国内销事业的主体，是同时拥有权限和责任的独立经营体制，强化市场对应能力，积极推进本地化建设。
　　在业务方面，所有产品和服务的开发都将以设计为中心，涵盖产品设计、技术开发、产品生产、营销、服务等各方面。把针对顾客的LG电子的经营哲学和企业精神转换为视觉化的设计，贯穿企业经营流程的产品生产过程、广告、宣传、卖场展示、服务等各方面。
　　同时，LG电子将以少花费制造高价产品为目标，大规模转换跨国生产体制，实现以生产高端产品为主的本地化生产体制。比如LG电子计划在东欧建立新的生产基地，并将墨西哥的数字家工厂扩建两倍。未来3年，LG电子在海外的生产比率将提高到目前的两倍，实现物流费用最小化和降低因外汇汇率变动而产生的风险。
　　就人才来说，2006年，LG电子第一次选派优秀员工到国外进修，随后又成立了LG全球首家商学院来为企业培养核心人才。这一系列的举措实施，都将为LG电子中国区总裁禹南均提出的管理层本地化目标打下基础，同时也在为“高端战略”的贯彻储备人才。在禹南均的时间表上，2010年，中国人将在LG电子中国的经理层里达到70％…80％的比例。
　　战略执行成功步骤和保障世界上没有永恒的高端，在开创“高端”的动态过程中，“高端”最终都会向“低端”转化。当竞争对手的价值竞争曲线逼近时，就该是企业寻找另一片高端领域的时候了。把竞争对手的价值曲线逐点和自身的比对，企业就可以很直观地看到对手模仿的程度。那么企业如何才能不断创新，有效地执行，使自己保持在相对高端的阵地中呢。
　　一个有效的战略执行体系不可或缺，谈到执行，经常有人会理解为企业领导很有威信，下属对其言经常执行迅速，反应灵敏，或者有人为执行是下属员工的工作，与领导无关。这些说法均比较片面，真正好的战略执行需要一套流程和制度的保障，而这套制度和体系可以参照以下的方式进行建立。
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第四章　概述
技术型管理者如果很有亲和力，常常和下属打成一片，为人友善、和蔼，那么他最大的不足恐怕就是太具亲和力，对人不严厉，下属不害怕，威信力下降，那么执行力就一定会出现问题。下属不能很好、及时地完成交给他的工作或任务，这样的管理就是太过于柔性了。但如果领导风格太严格，让员工老是感觉你在后面盯着他们，经常会问员工：“你在干什么”，这让员工们感到一股压抑的气氛笼罩在公司，这样的管理就太过刚性了。
　　技术型管理者要做的就是刚中带柔，柔中有刚，打个比方说，如果一个员工做错了事，在对其进行处罚的同时，如果他能够认识到自已的错误，那么就要对他进行必要的安抚，这就是打一巴掌揉三揉的道理。管理中做到刚柔并济，你的员工不但会尊重和拥护你，而且会主动的去执行你所交给他的工作和任务。管理是一门艺术，需要在实际工作中不断地摸索和总结。
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第一节　建立团队规则（1）
管理是团队行为，很多人认为，所谓团队行为，就是组织可以剥夺个人的部分选择权，这句话只对了一部分。团队可以剥夺的是个人的部分行动权，但不能够剥夺任何员工的价值观决定权。这也是为什么会出现管理混乱的原因，因为即使你的行动权是正确的，但价值观决策不一致，员工就会行使价值观决定权来“对抗”。从这个意义上讲，很多企业都不是管理型组织，而是权力型组织，管理者在“指挥员工”而不是在帮助员工创造价值。
　　你花费了大量时间努力观察、聘用、培养和提拔作为下属的业务团队和人才，这些非常重要。但是技术型管理者最大的挑战是，如何让这些精力充沛、大权在握、高度自负的人聚在一起，塑造一个完整的技术型管理团队，并让这个团队发挥出比单一个人组合起来更大的能量。
　　每个团队成员自然都会有个人野心和某一方面的专业特长——管财务的是个技术狂人，那个市场总监做出来的营销策划无可挑剔。但你不应该仅仅让他们一对一地工作，只给他们预算，为他们设定目标，技术型管理者应该从全局看问题。管理团队对于业务总体情况应该达成共识，这样才能保证让市场营销、财务和其他职能部门保持同步。大家追求的不仅是个体目标，而是要共同推动整个组织向前发展。这样的团队才名副其实，才能够一起制定所有目标，然后集中力量加以实施。团队成员应该精诚合作，共同克服组织内部的障碍，必要时应该放下自我和私利来共同完成业务目标。
　　塑造一个管理型团队从来就不是件容易的事情。我们会发现，雄心勃勃的人才思考问题的范围很狭窄，总是集中在某个点上，很少关注其他部门的同事在做什么，甚至还会对他们有误解和怀疑，资源和信息都互不公开，没有全局的观念。
　　团队规则之一：蛇蛙原理
　　这里首先讲一个管理中的原理——“蛇蛙原理”，会帮我们更好地认识团队规则的问题。
　　“夏日的中午，一个农夫在池塘边休息，忽然看到一只蛇捉住了一只青蛙，想把它当做午餐，农夫看着可怜的青蛙顿生怜悯之心，就对蛇说：‘你看这个青蛙多可怜呀，也许它家里还有不大的孩子需要它抚养呢，你就放了它吧！’蛇说：‘如果放了它，我就得饿死呀。’农夫一想也对，于是拿出了自己的午餐一个牛肉干给蛇，说：‘你放了青蛙吧，我把这个牛肉干给你’，蛇很高兴，放了青蛙，津津有味地吃起了美味的牛肉干。农夫很高兴，因为他今天救了一个生命。第二天中午，农夫又到池塘边休息，忽然发现蛇嘴里叼着两只青蛙，蛇说：‘我今天早上就没有吃东西，感觉特别饿’，于是农夫给了蛇两个牛肉干，蛇吃着牛肉干满心欢喜地走了。农夫更加高兴，因为他今天救了两个生命。第三天中午，当农夫再来到池塘边的时候，马上傻眼了，他看到几十条蛇每只嘴里都叼着两只青蛙……”
　　这就是蛇蛙原理的故事其实说的就是自己做了坏事，却以为自己做了好事。
　　在管理工作中，有很多“蛇蛙现象”，看看自己身边的同事和员工是否有这样的事情，看看技术型管理者的你是否犯过这样的错。
　　案例一：为了赶进度工作，于是让某人加班来完成，工作如期完成了，感觉应该给加班人一定的补偿，于是设立了加班费。刚开始的时候确实调动了很多人的积极性，时间一长好像发现不对劲。加班的人多了，但好像很多人并不需要加班，原本白天可以做完的工作，要拖到晚上来做，一些住宿舍晚上没什么事的人，也都开始加班工作。

第一节　建立团队规则（2）
案例二：公司涨工资、评职称、发奖金的时候，谁呼声高你就得多加考虑，而那些平时在工作中勤勤恳恳的人，习惯了沉默，你就以为他们没有要求，所以也就考虑得少。真正应了那就话——会哭的孩子有奶吃。你以为是在考虑部门的氛围，实则伤了真正脚踏实地干活人的心，他们没有提出要求是因为他们善良，一旦他们伤透心的时候就是他们离开的时候，而且不会告诉真正的原因。
　　案例三：项目正是最紧张的时候，你的下属找到你，希望你能够给他涨工资，否则他就离职。你知道他最近要买房子，经济负担比较重，而且他是这个项目的主力，你不希望他离开，因为那对项目的影响非常大。于是你同意了他涨工资的请求，并要求他保密。但是纸包不住火，你发现项目组其他成员的工作积极性好像大不如前了，与此同时，你非常担心其他成员会和你提出这样的要求。
　　案例四：说说管孩子吧，你的小孩如果有不顺心的事情就会哭，为了不让小孩哭，你马上拿来巧克力或糖果哄他，开始确实很管用，可是时间一长，你发现小孩好像比以前爱哭了，于是你只好拿巧克力或糖果哄他！
　　管理团队时，技术型管理者很多时候会无意识地犯这样的错误，无意中成了“管理的罪人”。这就需要我们首先找出自己在管理中出现的类似现象，能够在内心承认自己的错误，并有改正的意识；其次是学习一些人力资源领域的技能，学习如何依据责任、能力、成熟度、培养、激励等综合因素进行工作分配，出现类似的现象应该如何解决。
　　这样，我们不仅能够避免成为“管理的罪人”，而且还可以成为管理的高手。
　　团队规则之二：火炉法则
　　所谓“火炉法