韦尔奇行动指南-第2部分
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第二种经理人没有能力实现预期的目标，同时他们也不认同公司的价值观。对于这类人，结果可想而知。
第三种经理人是那些没有能够实现预期目标，但是能够认同并且严格奉行公司价值观的人。对于这类人，韦尔奇通常会为他们提供一些机会，而且相信他们最终能够获得成功。
第四种经理人正是我们前面所说到的能够实现公司目标，取得出色的经营业绩，但是却不认同公司价值观的人。最初，韦尔奇对这类人也采取了容忍态度，可后来他发现容忍只会产生更糟糕的结果，最终他决定毫不犹豫地开除这些人。
1992年，他开除了四名经理人。在博卡会议上，他告诉大家开除这四名经理人的原因很简单：因为他们没有奉行通用电气公司的价值观。
最后，需要强调的一点是：领导者必须亲自参与到制定价值观的讨论之中。尽管每位员工都可以对价值观发表各自的看法，但是价值观是整个公司共同遵循的行为准则，作为领导者，必须从头至尾参与其中并最终审核。
遵循以上这些规则，经过反复实践和锤炼，在韦尔奇的领导下，通用电气公司花了大约三年的时间，最终制定了一套系统的价值观。韦尔奇非常重视这些价值观，他让人把它们印刷在塑封卡片上，以便员工随身携带。下面是通用电气公司的部分价值观。。 最好的txt下载网
法则1 塑造企业价值观（3）
我们所有人……永远坚定地保持正直的品格……
（1） 满怀激情地致力于促成顾客成功。
（2）看重“六西格玛”品质……确保顾客是它的第一受益者……并用它加速公司发展。
（3）坚持做到卓越，绝不容忍官僚主义。
（4）按照无边界的方式行事……时时探索和应用最好的理念，无论它来自何处。
（5）珍视全球内的智力资本及其提供者……尽可能建立多元化团队。
（6）明了变化所带来的发展机遇……如数字化。
（7）建立一个清晰、简洁，以顾客为中心的愿景规划……并在实施过程中不断更新和完善。
……
（摘自《杰克·韦尔奇自传》第147页）
但是，后来（大约是2004年）韦尔奇看到了第一银行的价值观，他不禁为之感叹，同时认识到关于价值观的讨论还可以走得更远。第一银行的价值观不仅全面，而且详细、明确。例如，其中有一条是“将心比心，竭诚为顾客服务”，在其他公司看来，这样已经足够生动和明确了，但是第一银行并不这样认为，他们围绕着这一准则进行了进一步的细化，明确了具体的行动纲领，从而使这一价值观变得栩栩如生。
（1）绝不能让利润中心产生的冲突妨碍对顾客的优质服务。
（2）对待顾客要友善、平等，建立伟大的顾客关系需要时间，不要以破坏与顾客之间的持久关系为代价而追求短期利益的最大化。
（3）不断寻求各种办法，让顾客感觉到与我们之间的交易简单易行。
（4）每天都要与顾客进行交流，使顾客一旦同我们建立了联系，就不再需要去寻找我们的竞争对手了。
（5）不要忘记说“谢谢你！”
（摘自《赢》第9页）
这种细致入微的描述震撼了韦尔奇，同时，他也看到了这一描述方式中所蕴涵的能量。于是，他在确立价值观时需要注意的事项中又加了一条：对每一项价值观进行细致入微的描述，使它成为所有员工都可以理解并能够遵从的行动指南。
确立价值观和使命感的目的是为了促进企业的发展和成功。因此，对它们进行清晰的表述很重要，但是如果不能够在实践中坚决贯彻，那它们也只是一些纸面文章而已，不会产生太大的价值。在价值观的实践过程中，我们必须注意以下两点。
第一，奖励那些品行突出、严格奉行企业价值观的员工，同时，对那些违背价值观的员工进行坚决处治。韦尔奇认为这是企业成功的关键点之一。
第二，价值观必须与使命感融为一体，并支持公司的使命。价值观与使命感产生冲突的现象在很多企业里都有发生，这一状况听起来似乎并不要紧，但是如果领导者对此撒手不管，它将严重损害企业的利益，甚至能够毁灭我们的事业。
2002年安达信事务所的倒闭正是因为企业价值观背离了使命。这原本是一家非常优秀的企业，以“成为世界上最受尊重和最可信赖的审计公司”为自己的使命，最初他们的确做得非常出色。但是，从20世纪80年代起，他们进军了咨询产业，由此安达信事务所分为了两个部分。这两个部分对价值观的要求是不一样的，审计业务需要崇高的正直和诚实，而咨询公司则鼓励创新。于是在整个20世纪90年代，安达信始终在与自己较劲，尽管审计是安达信的传统业务，但是由于其经营状况不稳定，反而需要咨询业务不断进行补贴。这样，企业内部就出现了价值观混乱的状况，几乎没有人可以告诉你安达信的价值观到底是什么。最终，安达信因为合伙人之间的利润分配问题闹上了法庭。一旦价值观与公司的使命相违背，他们的行动将与目标渐行渐远。即便安达信在咨询业务上能够取得持续的赢利，那也已经不再是以前的安达信了。
“像安达信的结局一样，公司价值观与使命的冲突最后使得成千上万无辜的人丢掉了工作，这真是一出悲剧。”韦尔奇对此感到非常惋惜。
法则2 领导而非管理（1）
“管理的职责是把梯子正确地靠在墙壁上，
而领导的价值则在于保证梯子靠在正确的墙上。”
——杰克·韦尔奇
韦尔奇很不喜欢“管理”这个词汇，因为在他看来，管理是“命令和控制”的代名词，而“命令和控制”则是企业内官僚主义产生的根源。因此，真正杰出的领导者是不管理的。
为了阐述领导与管理两者之间的区别，韦尔奇用梯子作了一个比喻：“管理的职责是把梯子正确地靠在墙壁上，而领导的价值则在于保证梯子靠在正确的墙壁上。”这使我想起了沃伦·本尼斯关于领导者和管理者的一个著名论断：“领导者做正确的事，管理者正确做事。”尽管表述方式不太一样，但两者的根本要旨却是统一的。
韦尔奇承认管理在维持企业秩序和稳定方面具有一定的意义，但是，企业运营者的职责不是维持企业的稳定，而是促进企业的发展。要促进企业发展就不能安于现状，必须要引领企业不断进行拓展，乃至变革。当然，并非所有的拓展和变革都能够获得成功，但是那些沉湎于管理而不思拓展和变革的企业则必定遭遇失败。拓展和变革就离不开领导，因此，韦尔奇建议所有的企业运营者要去领导，而非去管理。
韦尔奇曾经对心目中理想的领导者进行过系统的描述，他认为他们具有出色的能力能够为企业的发展作出远景规划，并能使员工的思想与行动统一起来，他们善于沟通、不拘泥于礼仪、采取直来直往的交流模式，极具亲切感等。
事实上，韦尔奇提出“领导而非管理”这一观念的根本在于他对官僚主义的厌恶，在通用电气公司，他与官僚主义进行了20多年的斗争，而斗争成功的关键在于：他将通用电气公司内原本存在着的管理者转变成为了领导者。当然，对于那些无法改变的管理者，韦尔奇只有一种选择：请他离开。
（1）领导者与管理者的区别。
（2）领导者的职责。
（3）如何成一位优秀的领导者？
（4）领导者的成功取决于能否促使他人获得成功。
领导的重要性毋庸置疑，无论是实践者，还是理论研究者，几乎所有人都在呼吁管理者应该转变为领导者。除了杰克·韦尔奇和沃伦·本尼斯，彼得·德鲁克与约翰·科特也认为“管理者应该最大化地转变为领导者”。
关于领导者与管理者的区别，本尼斯的论断或许最为准确和简练：
“领导者做正确的事，管理者正确做事。”
“我没有管理通用电气公司，我是在领导它。”——韦尔奇始终认为自己是一位领导者，而非管理者。
关于领导者的职责，韦尔奇进行了系统的阐述。
首先，他强调了一个关键点：“在成为领导者之前，每个人的成功只与自身的成长有关；而成为领导者之后，其成功则与他人的成长有关。”领导者必定是那些能够促进他人成长的人。
紧接着，根据自己的实践，韦尔奇为我们提供了八条有关领导力的准则。在我看来，他所提供的正是领导者所应该履行的八项职责。
1坚持不懈地提升自己所领导的团队，并将与员工的每一次邂逅都当做评估、指导和帮助他们树立自信心的机会
韦尔奇认为赢得胜利的道理很简单：就是拥有最出色的团队。正如人们常常在比赛之前就已经知道哪支球队会赢球一样，谁拥有最出色的球员，谁将是最终的胜利者。因此，领导者的第一项职责便是打造一支出色的团队。要做到这一点，领导者必须在以下三个方面投入较大的精力和充足的时间。 。。
法则2 领导而非管理（2）
（1）作出客观中肯的评估。评估的原则是让合适的人去做适合的工作，对表现出色的员工进行更多的支持和奖励，对不合格的员工则采取辞退或调岗等措施。韦尔奇在这一方面做得非常出色，他将员工分为三种：最佳的20％、中间的70％及最差的10％，那些被评估为最差的10％的员工将会被淘汰出局。
（2）为员工提供指导。优秀的领导者是教练，他能引导、指正和帮助员工以提高他们各方面的能力。只有不断对员工进行辅导，员工才能够获得成长，企业才能组建一支高绩效、高素质的团队。
（3）帮助员工树立自信心。不断赞赏你的员工，对他们表示尊重、关注和赏识。一个人是否具备自信心是其人生成败的关键。同样，一支满怀自信的团队必定能够战胜缺乏信心的竞争对手。自信心是团队赢得胜利的助燃剂。
2让员工拥有梦想，并且去拥抱梦想、实践梦想
领导者的第二项职责是使团队（或企业）拥有一个梦想，当然，拥有梦想只是开始，作为一名领导者，还必须带领团队实现梦想。那么，就必须使员工认同这一梦想并围绕着其开展一切工作。
那么，如何才能够将梦想传达给员工并使他们认可呢？
韦尔奇提供了以下几点建议：① 不要用术语。很多企业在传达梦想时过于死板，使得员工无法将梦想与现实结合起来。② 梦想必须具体、清晰，同时旗帜鲜明，能够激发员工的工作热情。③ 通过举例说明的方式传达梦想，这一方式可以使员工迅速、深刻地记住它。④ 不断地重复这一梦想，甚至每时每刻。韦尔奇在推广一项新的理念时，总是会坚持不懈地采取这一方式，直到有一天所有通用电气公司的员工都已经接受并执行他的新理念。
3深入到员工中间，向他们传递积极的态度和乐观的精神
韦尔奇认为领导的作风是有感染力的。一个拥有积极、乐观态度的经理，总是能够带出一支进取、向上的团队；相反，一个悲观的家伙只能带出一支沉闷而缺乏竞争精神的队伍。因此，领导
