迷失的盛宴:中国保险产业1919-2009-第49部分

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


　　　　或许连谢仕荣自己也没有意识到，简单的美元保单提议，居然被风声鹤唳般曲解为“地下保单合法化”。
　　　　对于这位华人保险的元老，2005年的世道何其艰难，从业至今尚未有之。
　　　　此时，有的合资公司已经占得先机。尤其中意人寿一鸣惊人。2005年1月25日，这家公司一举吞下中方股东中石油200亿元的团险保单。
　　　　200亿！占2004年中国保险行业全年保险费的5％～6％。借助这一天量保单的力量，中意人寿从2004年寿险公司保费排名的第14名一跃成为2005年第一季度的榜眼。而合资寿险的市场份额突破3％的天花板，飚升至20。036％。这是目前为止中国市场落入外资寿险公司囊中的最大团单，引爆团险地震。
　　　　中方股东价值和资源被市场重新认识。例如，金盛人寿“亲近”中国五矿集团，将眼光投向五矿众多的供应商和客户；海尔纽约将分公司开到了海尔家门口青岛，不再望梅止渴；海康人寿将分公司开进北京，中方股东中海油近3万名的员工无疑是最大的诱惑。
　　　　除了牌照之争，中宏人寿、海康人寿等潜伏多年的外资保险公司纷纷杀入长江三角洲、珠江三角洲，合资寿险掀起新一轮扩张潮。当年刚刚把总部从广州搬到北京的中英人寿总裁张文伟豪言：“未来三年的战略规划已经启动，我们在中国要完成开设另外六家新的分公司，在20个城市开始运作。”
　　　　这是一个脚注。
　　　　中外资竞争的战线也由上海、北京这样的大城市向二线城市蔓延，例如南京、杭州、青岛、成都等。岁末统计，北京市是当年竞争主体增加最多的地区，全年新增主体13家，其中外资10家，中资3家，中英和中意人寿管理总部相继从广州迁往北京。此外，江苏（4家）、山东（2家）、青岛（2家）、浙江（2家）、四川（2家）、湖北（2家）、福建（2家）等二线区域，也是外资挺进的重点区域。
　　　　沉寂多年的保险经纪市场也掀起波澜，全球三大保险经纪公司英国韦莱集团增资至51％，成功控股韦莱浦东保险经纪公司，并最终将其全盘“西”化。
　　　　截至2005年12月底，名列《财富》世界500强企业中的40多家境外保险公司，已有27家在中国设立了营业机构，外资保险公司数量已经达到40家。有19个国家和地区的128家外资保险机构在华设立了192个代表机构和办事处。
　　　　2005年是中国保险市场全面开放的第一个年头，外资们用喧嚣开了一个头。
　　　　但是，毫无悬念的，这个市场依然是中资公司的天下。这一年3月5日，保监会公布了开放后首张成绩单，外资军团的分化显而易见。
　　　　引人注意的是，有3家外资寿险公司1月份的保费收入不到百万元。其中，中日合资的广电日生人寿保险公司只有46。71万元。而2004年，广电日生全年保费收入为300多万元。除了广电日生，瑞泰人寿和恒安标准1月份的保费收入也没有过百万元，分别为71。73万元和68。72万元。
　　　　这样的业绩，不要说盈利，极有可能连支付运营费用都不够。
　　　　表11…1　2005年1月人寿保险公司保费收入情况表　　单位：元
　　　　（续表）
　　　　数据来源：保监会。
　　　　这张成绩单上，9家中资寿险公司占据了绝对市场份额，超过97％；而19家外资寿险公司的份额仍然徘徊于个位数，不到3％。2005年末，外资公司的市场份额达到8。8％，比2004年增加2。5个点，但是，如果扣除中意人寿特殊团单后，市场份额为3。4％，仅提升0。8个点。
　　　　这不到3％的市场份额当中，外资体味着不同的命运冷暖。
　　　　美国友邦保险有限公司仍然是外资寿险的老大，占全部外资保费收入的58％左右。另外，招商信诺、海康人寿、中美大都会、中意人寿和中英人寿等新秀公司的表现也都不错——2005年1月的保费收入已占到2004年全年保费的17％以上。其中，获得股东团险大单的中意人寿尤其出彩，2004年总保费排名第四，2005年1月保费排名第二。
　　　　但是，剩下的公司可能就没有这份运气。
　　　　例如太平洋安泰、光大永明及恒安标准等，保费收入增长缓慢。曾经叱咤一时，新单连续两年（2002和2003年）超过友邦保险的太平洋安泰也在走下坡路。
　　　　而恒安标准的业绩则更为不济，2005年1月保费不及2004年全年保费的1％。恒安标准这家由壳公司演变而来的合资公司表现令人失望。
　　　　客观地讲，全国市场比较有失偏颇，毕竟合资公司的分支和中资比较存在巨大的差异。但是即使在较早开放的城市，例如上海、深圳、广州和北京等，外资的份额也没有超过30％。
　　　　表11…2　2006年主要城市外资保险公司发展情况　（单位：亿元/％）
　　　　资料来源：CIRC，平安证券。
　　　　图11…1　外资寿险在开放城市的份额已超过10％
　　　　6资料来源：《中国保险年鉴2007》。
　　　　可以预见的将来，和亚洲其他开放市场一样，外资不会成为这个市场的主导。
　　　　“合资病”
　　　　“保—保”模式为合资公司最早的形势之一。
　　　　这是一种典型的“师夷长技以制夷”的思路，既希望借引入海外的资金和先进技术，又希望发展民族企业。合资成为最佳人选，尤其是保险公司与保险公司的合资。
　　　　表11…3　国内主要合资寿险公司
　　　　（续表）
　　　　资料来源：国务院发展研究中心金融研究所，2005年3月9日。
　　　　但是，事实证明，这些按“保—保”模式成立的公司，均命运多舛：中保康联未战先乱；安联大众协议分手；恒康天安沦为弃儿；太平洋安泰一度奋勇争先，但是股东战略调整，公司转型不成，功亏一篑。
　　　　表11…4　国内合资寿险公司股东更迭
　　　　资料来源：根据公开资料整理。
　　　　中国市场之“保—保”模式几乎全军覆没。股权更迭，或者大股东策略变化成为主因。
　　　　除此之外，市场多认为其败因之一在于平分管理权，一山不容二虎。出于前车之鉴，外资此后更愿意选择和国有大型企业合作，这样既可以受益国有企业的政府资源，同时又可以独占公司的经营权。
　　　　例如信诚人寿，虽然中、外股份各占50％，但经营权几乎全部攥在外方手中。中方除派驻董事长、副总经理及两名董事之外，高管层从管理系统、业务系统到行政系统，全部由英国保诚集团控制。再如，海尔纽约人寿，对于海尔集团而言，合资公司只是它的一个投资项目而已，海尔几乎没有派一兵一卒介入公司的经营管理。
　　　　“保—企”模式中，最为特别的一群是航空公司参与保险行业。
　　　　表11…5　国内航空公司参与的保险公司
　　　　资料来源：根据公开资料整理。
　　　　这样的模式堪称天作之合——航空公司拥有大量的优质客户资源；寿险公司未来源源不断的现金流亦是航空公司所需。而且，这似乎可以根治“保—保”模式的症结。
　　　　不过，亦不尽然。
　　　　数据表明，航空公司进入寿险就是一个真实的谎言。目前没有一家成功的航空公司合资的寿险公司，参股财产保险更是与初衷相离。
　　　　“保—企”模式没能逃脱合资病的魔咒。长期担任合资公司“副班长”的广电日生就是一个典型。和所有的外资寿险公司一样，广电日生同样拥有一个显赫的出身。外方股东日本生命2000年的寿险保费收入曾为全球第一，总资产为世界第四位。
　　　　表面上，广电日生是一家中外双方各占50％的合资寿险公司。但实际上，其主要管理层多来自日本。开业之初，除董事长宋涛、助理总经理郑洲（同时兼任党支部书记和人事总务部总经理）、精算部总经理刘开俊外，其余高管人员均由日本生命派驻，并担任一些重要部门的负责人。
　　　　尽管其中多位日方高管都会中文，但真正能够和中方的员工以及代理人交流的并不多。同时，由于管理人员多来自日本，日本企业常见的等级观念也或多或少地引入到广电日生的管理中。
　　　　“由于沟通障碍以及文化差异，外方与中国本地的管理干部有时管理理念有冲突。”
　　　　即使高管多数来自日本，但是广电日生的管理团队并没有太多的决策权，重大的策略都需要经过日本生命保险总部同意，决策流程冗长不堪。
　　　　广电日生尝试改变，例如邀请友邦上海前本土高管刘也担纲等。
　　　　但是，即使雇佣了中国本地的管理人员，并不意味着本地化。就算本地人士进入管理层，但是其不能参与决策。既要本地化，又要保持控制权，两难之下，多数外资寿险公司都玩起了平衡术——选择台湾地区、香港地区或者马来西亚的保险职业精英，担任合资公司的总经理。18家外资寿险公司中，除安联大众等少数外资公司外，多数都选择这种折中模式。但是，短暂的平衡难以持久。一旦外来的总经理发生异动，其带来的或者培养的团队随之分化。
　　　　13年前，首家外资保险公司友邦保险进入上海，尝试解决本地化的问题。不幸的是，一个轮回过去，本地化仍然在困扰着外资寿险公司。除了本地化难题，公司治理冲突，合资双方意见难合，人、事、财等多有冲突，以及业务限制，有保留的分支机构审批速度，这些都限制了合资寿险公司的发挥。
　　　　困则思变。
　　　　走过漫长“婚约”之后，多家老牌合资酝酿股权之变。
　　　　2005年11月18日，安联大众中方股东易主，中信信托接手大众49％的股份，结束了安联和大众这场历经6年10个月婚姻。安联大众是中国第一家获准开业的欧洲合资寿险公司，由德国金融服务集团安联集团和中国大众保险股份公司合资组建，于1999年1月25日在上海正式开业。
　　　　一段失败“婚姻”的完结，对于安联公司个体而言，却成为向上的一个拐点。
　　　　链接：合资病样本：中保康联如何病入膏肓
　　　　“既不是外资企业，也不是国有企业，即使是国有企业，至少也有规则吧，但是中保康联就是没有游戏规则。”
　　　　从成立的第一天起，中保康联即遭遇某种死循环：股东抛弃，高层更迭，员工流失。
　　　　2000年6月15日，中保康联成立，注册资本金为2亿元，中方出资1。　02亿元，占51％股份；外方出资0。98亿元，占49％。
　　　　“凭借中国人寿丰富的本地经验和澳洲联邦银行先进的运营技术，中保康联将托起您美好的人生。”公司简介中的这段煽情告白，迄今为止没有蝶化为现实，这段看似郎才女貌的婚约并没有演绎出市场的童话。“最差的时候，可能每月只有10万～20万的保费收入。”
　　　　这并不意味着中保康联没有机会。2000年8月，中保康联和上海银行签署了一纸协议，希望通过银行卖保险。中保康联几乎摸到了成功的门。作为银行保险先行者的平安，其实也是在2000年8月左右开始尝试通过银行销售其寿险产品“千禧红”，并一炮而红。
　　　　第一个败笔是微妙的人事安排。
　　　　根据合资的协议，中方委派副总经理、财务总监和市场总监；外方委派总经理、首席精算师和IT总监。由于中方多占1％的股份，所以董事长由中方担任。正是这样一个看似公平的人事制度，悄然埋下了人事斗争的伏笔。