领导力沉思录-第17部分
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库泽斯：这是我们认识到的亚洲人和美国人在行为上的另一个区别。典型的例子是销售或者营销人员，他们总是乐观的，总是积极的，就像拉拉队员一样。但是这样的行为在亚洲不是很明显，这是文化差别。
七、领导者谦卑吗？
刘澜：我们谈谈谦卑吧。《领导力挑战》一书说：“谦卑是解决领导的冲突和矛盾的唯一方法。”我有两个问题：你怎么定义谦卑？比尔？盖茨、史蒂夫？乔布斯这样的领导人谦卑吗？
库泽斯：我喜欢查词典了解一个词的意义，不仅仅查它的释义，还查它的词源。谦卑的词源是泥土。当我想到谦卑时，我想到的是脚踏实地。
我们想到的领导人形象常常是他们身在高处。然而，谦卑的领导人也许身居高位，但是永不忘记自己来自何方，始于何处。他们永不和一线员工失去联系，知道如果没有这些人，自己不会到达现在的位置。因此他们不会炫耀自己的财富，不会滥用自己的地位，几乎从不谈论这些。
对我来说，不谦卑的典型例子是唐纳德？特朗普。他的名字出现在他所有的大楼上。你知道他还是个电视明星。他的穿着打扮也在体现他高人一等的感觉。他出门乘坐加长轿车。所有这些都是在声明：我不是你，而且我对此感到骄傲。
最好的领导人不会有这样的态度。他们知道如果不是人们每天努力工作，这个组织不会像现在这样卓有成效。因此不是“我”如何，而是“我们”如何。我们强调这样的观念：领导者是我们中的一员，而非在我们之上。
的确，乔布斯，以及在一定程度上，盖茨、迈克尔？戴尔，还有英国的理查德？布兰森，这些商业偶像和传奇人物并非很谦卑，而他们的组织也卓有成效。但是另外也有甘地等政治和宗教领袖，还有我们书中写到的人物，这些人与乔布斯不同，他们不把自己放到别人之上。
刘澜：因此你把乔布斯看做规则的例外。
库泽斯：如果在广泛的意义上谈论领导力，乔布斯是规则的例外。如果只看财富100强或者500强公司的领导人，乔布斯很可能不是例外。
八、领导者是老师也是学习者
刘澜：《领导力挑战》一书说：“领导者尝试，失败，学习。这是领导者的咒语。领导者是学习者。”我同意，领导者是学习者。还有许多人说领导者是老师，你怎么想？
库泽斯：德鲁克讲过一个故事，关于他在银行工作时的第一个经理。每周，他的经理会和他一起坐下来，把自己知道的尽力教给他。德鲁克说：我不知道谁从中学得更多，是我还是经理。
第四章 领导力是每个人的事（5）
最好的领导者是最好的学习者，但是他们也是最好的老师。他们热爱把自己的知识和经验传授给他人。而在这个过程中，他们自身也学到不少东西。我早期的一位导师问我，学习某事的最佳方法是什么？我想了想，说是经验，尝试它。他说，学习某事的最佳方法是教别人。我认为这是个伟大的洞见。教别人可不像说起来那么容易。最好的老师都是自己在持续不断地学习的人。
我自己也有体会。我在为一个新客户做准备的时候，我会做大量的阅读、研究和访谈，问许多问题，让自己对这个客户有更好的了解。我热爱我所做的工作，因为我总是在学习。我热爱学习。
教和学是同一枚硬币的两面。如果我想成为一个好老师，就需要成为一个好学生。关于当一个好学生的另一点是：你要展示出来，你在行为上要总是充满好奇，总是对学习感兴趣，总是想要发现不同的新事物，而非总是固守同样的方法做事。你要以身作则地体现想要别人做的行为。
领导者是学习者的观点同样来自我们所做的研究：那些更经常学习的领导人，比那些更不经常学习的领导人，更加卓有成效。这也很合理，要想成为卓越的领导人，需要更多的实践。
刘澜：不过实践本身不产生知识。你还需要反思。实践加上反思，这才是学习。
库泽斯：要在某事上做得最好，要求有一个特定的改进的目标，一个学习的方法，以及做得怎么样的反馈。不仅要重视结果，还要重视方法，因为我们第一次做某件事的时候，结果并不总是尽如人意。如果你这样去做，你就是在持续不断、深思熟虑的实践和学习。
我常常说，你每天至少要实践两小时才能保持状态，要想做得更好得花更多时间。许多领导人说：我每天找不出另外两小时了，我工作已经够累了。我说：不是要你另外找出两小时，而是要你以不同的方式使用时间。
也许是这里15分钟，那里15分钟，你用学习者的方式来看待这些时间。也就是说，你抽身而出，进行反思：我想要这个结果，我用这个方法做了，我做得如何？取得我想要的结果了吗？我可以怎样做得不同？在一定意义上，这也是实践。
九、写作领导力更容易吗？
刘澜：你的波斯纳先生都有在实际的领导职务上的领导经历。你发现，做领导力的传道士和实践者有何不同？
库泽斯：我自己的领导经验使我非常“现实”。对于每一项实践，每一项推荐，我会问：我是否能去做？我是否能运用到我的工作中？因此，我作为一个教育机构的经理人，以及随后作为一家咨询公司的CEO的经历，使我能对我的领导力思想进行现实的测试。对于巴里来说也是如此，他也会这么说。
他也会说，运用领导力比写作领导力更难。写作的时候你只是谈论理想的状况，谈论应该怎么样。而运用的时候，你是在和真实的人们打交道，就像实际去打高尔夫与读关于高尔夫的文章的不同，很难。巴里和我首先提出领导力是奋斗，总是有斗争，有冲突。
因此，写这本书帮助我们成为更好的领导者，而当领导者帮助我们成为更好的研究者和写作者。
刘澜：你说写作领导力比实践领导力更容易，我并不完全同意。我想它们只是不同的两件事。写这样一本书非常困难。
库泽斯：的确如此。这是第四版了。第一版的时候，花了一年时间研究，一年时间写作，另外一年进行编辑。你说得对，它们是不同的事情。
第四章 领导力是每个人的事（6）
刘澜：最后一个问题是关于“库泽斯和波斯纳”这个联合品牌。合著一本书是常见的，但是像你和波斯纳这样长期保持合著关系就不同寻常了。你们怎么做到的？
库泽斯：的确很不寻常。我们可能是少数能够保持如此长久的伙伴关系之一。有几个关键的成功因素。首先，巴里和我都对这个主题充满激情。我们因为共同的兴趣走到一起。而且，我们都没有那种要占上风的个性。我们都乐于协作，甘于让一个人领导，另一个人追随，反过来也可以。另一个关键之处是我们身处不同的环境。我们不用在同一个学术机构竞争终身教职，或者在同一家咨询公司竞争合伙人职位。
我们的合作都是对半分，他写一半，我写一半。如果在某个项目上有人做得更多，我们会保证在下一个项目中反过来。因此，我们总是一半对一半。
刘澜：但是你的名字总是排在前面。
库泽斯：对，除了在有些文章上。我想我们第一次这么做的时候，是根据年龄来决定的：我年龄更大。
领导力沉思题之七：普通人可以有领导力吗？
库泽斯说，领导力不是为那些身处高位的人而保留的。领导力与年龄无关，与性别无关，与职务无关，而是每个人都做的事。
如果你在组织中是一个微不足道的角色，你可以怎么发挥你的领导力？如果你在组织中处于最高层，你愿意激励你的下属发挥领导力吗？你可以怎样激励他们发挥领导力？
领导力沉思题之八：领导者应该被喜欢吗？
库泽斯说，领导者应该追求被喜欢。因为根据他和波斯纳做的调查：如果人们喜欢他们的经理，他们的绩效会更高，对组织的满意度会更高。因此，如果人们喜欢你因而绩效水准会更高，你应该想要被喜欢。
而管理大师德鲁克说：“一个卓有成效的领导者不是被热爱或者被仰慕的人，而是其追随者做正确的事情的人。广受欢迎不是领导力，创造成果才是。”
库泽斯和德鲁克两种说法的不同之处在哪里？真的如库泽斯所说，如果人们喜欢他们的经理，他们的绩效会更高吗？你是否为了达到目标、实现绩效，做出过不被人喜欢的决定？
领导力沉思题之九：领导者的文化差异有多大？
根据库泽斯和波斯纳对人们期待的领导力品质的调查，有四种品质得分最高，放之四海而皆准。但是在得分最高的四种品质中，亚洲人和北美人的排序稍有不同。日本和韩国把“眼光长远”排在首位，而把“充满激情”放在最后；但是在加拿大和美国，排在首位的是“诚实正直”，而排在最后的是“能力高强”。
你认为，亚洲人是否应该向北美人学习，对“诚实正直”和“充满激情”给予更多的重视？或者反过来，北美人是否应该向亚洲人学习，给予“眼光长远”以更多的重视？
第五章 领导就是变革（1）
——科特论领导力
约翰？科特从1972年开始在哈佛商学院任教，并在1980年他33岁的时候成为正教授。在54岁的时候，这位领导力大师主动退休，说：我曾经是这个领域最年轻的教授，现在是这个领域最年轻的退休教授。
他不仅是这个领域的一个退休教授而已。实际上，他是变革领导力领域的头号权威。我对科特这样说过：“我在自己的书中引用过你。实际上，现在很难有任何人写领导力方面的书而不引用你。”
科特的名字跟变革联系在一起。在他看来，领导力就是关于变革。在1990年出版的《变革的力量》中，他区分了领导和管理，开始了自己的变革之旅；在1996年出版的《领导变革》中，他提出了变革的“八步走”，稳坐了领导与变革领域的第一把交椅；在2002年出版的与人合著的《变革之心》中，他提出了“目睹—感受—改变”的模式，进一步破除了变革的迷思。
他的前14本书都是建立在学术研究或者实地调研的基础上，在2006年出版的第15本书《冰山在融化》却是一次“变革”：这是一个寓言，讲述一群企鹅从一座即将融化的冰山搬迁的故事。这可能令许多人意外，但是对科特来说，这跟他对变革的发现是一致的：故事令人变革。科特2008年推出的新书是《紧迫感》，对他曾经定义为变革第一步的紧迫感，进行特别的强调。
关于领导与变革，我们可以从科特学到什么？
一、领导与管理的不同
关于领导和管理的关系，有两种广为流行的观点。一种观点是，管理是领导的执行过程。也就是说，领导是决策过程，管理是执行过程。另一种观点正好相反，认为领导是管理的执行过程的一部分。在管理学的教科书，一般都会有管理的四大职能的说法，即计划、组织、领导、控制 ，就是这种观点的体现。
通过问卷调查、访谈和案例研究，科特在《变革的力量》中，明确了领导和管理的不同 。他认为，管理和领导都是完整的行为体系，而不�
