世界500强风云-第2部分
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与以前的版本一样，本书分析了很多企业与产业以及其中一些失败与复兴的案例。尽管你可能对相关细节不甚了解，但你对本书中的大多数组织应该比较熟悉。
我们始终关注那些能够给我们带来典型意义的特定案例，以及那些有助于我们从客观的角度分析一系列管理问题的案例。我们希望这些案例可以提供某些不同的经验，至少这些案例中失误的某些方面是独特的。但我们仍然看到类似的失误还在重演，这让我们不禁疑惑，几十年来，管理决策水平到底得到了多大程度的实质性提高。
在分析那些病态或在某些方面遭遇了困难的健康企业时，我们往往倾向于过度批评。我们很容易做事后诸葛亮。事实上，面对决策的现实约束条件与动态变化的组织环境，管理失误不可避免。
失误可以划分为疏忽失误（errors of omission）与承诺失误（errors of mission）。疏忽失误是指当环境发生变化时，没有及时采取行动。这类失误常常源于墨守成规或平庸的管理层，它不像另一类失误那样会给组织带来明显的冲击，这类失误常常导致公司财富逐渐衰减，竞争优势缓慢衰退，直至公司管理层最终认识到这些疏忽失误会导致严重的后果。此时，公司的财富很难重现昔日的辉煌。当然，也有例外，例如大陆航空、哈雷…戴维森甚至IBM，它们最终都成功扭转乾坤而重现了昔日的辉煌。
承诺失误更加引人注目，这类失误常常涉及到糟糕的决策、错误的行动、浪费或错误的扩张等等。疏忽失误导致竞争地位受到侵蚀的成本难以准确计算，而承诺失误的代价则常常显而易见。看看这样一些例子：大都会人寿因管理不善而支付的罚款与赔偿金达到了近20亿美元；欧洲迪士尼单单1993年就因糟糕的投资决策与行为而损失了亿美元，1994年其情形稍微有所改善，仅仅损失了亿美元；1992年，美泰格海外胡佛公司（Hoover）一次令人难以置信的拙劣促销活动就带来了亿美元的损失（占其收入的），而且此后其损失还在继续扩大。
尽管会出现管理失误，但一旦察觉到组织的问题，组织中警惕性高且积极进取的管理者常常会采取一些行动与应对措施：
1。迅速识别当前的重大问题或失误；
2。详细分析问题产生的原因；
3。根据公司的资源与限制条件对可供选择的措施进行评估；
4。立即采取行动，有时候需要对产品、事业部或其他出现问题的方方面面进行大刀阔斧的整顿；
5。从失误中总结经验与教训，以免重蹈覆辙，并因此强化未来的运营。
如果一家公司对正在出现的问题识别缓慢，则意味着其管理者不称职或该公司还没有在战略控制点建立起控制措施来提供及时的反馈。例如，如果一家公司在一个或几个区域市场上的竞争地位出现了下降，对该公司的管理层而言，这应该是一个警示信号，提醒他们该公司在某些方面已经出问题了。如果数月之后才对此进行调查或采取行动，则可能意味着永久性的业务丧失。不可否认，信号常常是混乱的，掌握所有信息也是不大可能的，但拖延却会使得问题变得难以对付。
正如应该迅速识别问题一样，必须尽快确定这些问题尤其是意外结果的原因。如果在还没有确定问题的真正原因之前就采取行动，则多少显得不成熟与轻率。回到刚才的例子，一家公司在一个或一些区域市场上竞争地位的丧失可能是因为环境已发生了变化，而这种变化却是该公司无法控制的。例如，一个极具攻击性的新的竞争对手采取大力杀价的方式“购买销量”（buy sales）。在这种情形下，所有与之竞争的公司都可能会丧失市场份额，除非这些公司通过价格与服务来保持其竞争力。但通过进一步的分析，我们可能会发现，真正的问题其实出在未按时发货、低劣的质量控制、缺乏竞争力的价格或不称职的销售人员身上。
在确定问题产生的原因之后，就应该制定并评估各种备选的问题解决方案。这可能需要进行进一步的深入研究，例如需要获得消费者与一线员工的相关信息反馈。最后，应该尽可能客观与谨慎地做出行动决策，如果需要采取大刀阔斧的行动，就必须雷厉风行，因为严重的问题不会自然消失，它们往往会不断恶化并使整个局面变得更加糟糕。
我们可以从这些不幸的案例中总结出一些值得吸取的教训。一家成功公司的总裁曾告诉我：
我努力尝试给下属提供尽可能多的决策机会。我可能会因授权过多而犯错。有时候，下属决策失误在我的意料之中，而且下属的有些决策也未必是最佳决策，但我通常不会太在意，因为我是在锻炼他们，以此作为他们获取经验的一部分。但如果他们再出现同样的失误，那么我认为只有上帝才能帮助他们了。如果他们缺乏获取经验的机会与经历，我就会对他们是否能够胜任更高的管理职位表示怀疑。
“链锯阿尔”的失败：拿什么来拯救你，困境公司（1）
1996年7月，日光公司的两大股东邀请阿尔伯特·杜兰普加盟，希望其能够改善日光公司的不良业绩。鉴于其最近在斯科特纸业取得的成就，阿尔伯特·杜兰普获得了一个“非凡逆转艺术大师”的名号。杜兰普的管理哲学在于将原有的公司进行肢解，所以媒体经常称其为“链锯阿尔”（Chainsaw Al。），不过，他在日光公司却遇到了问题。在对公司进行重组的过程中，杜兰普的公司哲学及其处事方式并没有得到大家的认同。公司肢解涉及到相关人员的生计问题，而且将一家公司究竟肢解到什么程度才算合适呢？对此，人们意见不一。但下面我们要讲述的是，日光公司的账面所反映出来的业绩水平要远远好于其实际业绩水平。
阿尔伯特·杜兰普
杜兰普曾写过一本自传叫《商海无情：我如何拯救业绩不良的公司并将其转化为优质公司》（Mean Business：How I S*e Bad panies and Make Good panies）。在该书中，杜兰普描述了其商业哲学及逆转艺术，该书后来成为了一本畅销书。杜兰普在新泽西州的霍博肯（Hoboken）贫民区中长大，是一名船坞厂工人的儿子，从小就梦想创造一些属于自己的东西。杜兰普在高中时爱好踢足球，后来以一名伞兵的身份从西点军校毕业。杜兰普以“快枪手、无情的成本削减者与强硬的老板”而著称，他总能取得成果，至少在短期内是这样。
1983年，杜兰普成为了立力·图利普公司（Lily Tulip Co。）的CEO，这是一家被人买断、处于严重负债状态的纸杯生产公司。杜兰普在该公司快速实施了使其成名的管理哲学，他通过解雇公司总部员工、关闭分厂以及出售公司的喷气式飞机来削减成本。20世纪80年代中期，当杜兰普离开的时候，这家公司已能健康运行。20世纪80年代后期，杜兰普成为了詹姆斯·高德史密斯公司（Sir James Gold*ith）的CEO，并被视为一名臭名昭著的公司收购者。杜兰普参与了詹姆斯·高德史密斯收购皇冠·泽赖巴（Crown…Zellerbach）与钻石国际（International Diamond）两大公司的重组交易。1991年，杜兰普就职于一家严重负债的澳大利亚联合公司——联合印刷控股集团（Consolidated Press Holding），两年后，在其“链锯式方法”的指导之下，联合印刷控股集团削减了100个部门，并且摆脱了债务的困扰。
业绩衰退与危机管理那时，杜兰普已经很富有了，经过多次公司重组交易，杜兰普赚到了近1亿美元。当他56岁的时候，杜兰普丝毫没有打算退休的意思。为了邀请赋闲在家的杜兰普加盟，斯科特纸业董事会不惜花320万美元重金从杜兰普手中买断了其在佛罗里达州的豪宅。
垂死挣扎的斯科特纸业
20世纪90年代早期，斯科特纸业陷入困境，公司的销售额增长几乎为零，公司的税前每股收益同比1989年下降了61％ 。1993年，公司亏损达到了亿美元。
部分问题源自斯科特纸业的一家制造生产与出版商业用纸的子公司沃伦公司（Warren）。1990年，斯科特纸业斥巨资加大对沃伦公司的投入。但不幸的是，这个投资时机相当糟糕，其中一个最重要的原因在于其恰好处于大萧条时期以来工业最严重的一次衰退的开始。接下来的三个“重组”措施并没有带来正面的效应。
“链锯阿尔”的失败：拿什么来拯救你，困境公司（2）
表1—1列示了自1990年—1993年公司销售额的下降数据。表1—2列示了公司这4年的净利润与亏损情况。尤其需要关注的是斯科特纸业公司这4年的业绩相对其主要竞争对手宝洁与金佰利的表现如何。表1—3显示了这3家公司净利润占销售额之比的比较情况。结果显示，斯科特纸业在大部分指标上的数据表现不尽人意。毫无疑问，这是一家迫切需要进行重组与变革的公司。
1994年4月19日，杜兰普成为斯科特纸业的CEO。依据其个人风格鲜明的方式，杜兰普迅速采取行动。当天，为了显示其对公司的信心与承诺，杜兰普将自己个人的200万美元现金投资到了斯科特纸业之中。几个月之后，当公司的股价上涨30％的时候，杜兰普再次向公司投资了200万美元。
刚刚就任几个小时，杜兰普就宣布聘用其以前的3名副手担任这家公司的高级主管，并在第二天解散了公司以前的管理委员会。第三天，杜兰普解雇了11名高级行政主管中的9名。第四天，杜兰普又撤除了4个塞满了以前战略计划方案的书架，并以此作为这次闪电行动胜利的圆满结尾。这些激进的、出其不意的变革是否过了头？这些变革是否应该更加缓慢并经过深思熟虑之后才进行？
在1994年6月的一次股东大会上，也就是在其上任2个月之后，杜兰普宣布了公司当年的四大主要目标：第一，剥离并出售公司不具有战略意义的资产，尤其是沃伦公司，前几年母公司一直在为其扩张提供主要的资金；第二，组建一个由业绩卓越的高层主管组成的公司核心领导层；第三，通过全球化的战略重组实现斯科特纸业的成本削减；最后一个主要目标则在于，杜兰普允诺通过发展新战略将斯科特纸业的产品市场扩展至全球。
在这次全美最大的公司战略重组中，在斯科特纸业全球25 900个的职位中，超过11 000个的职位被裁减，其中包括71％的总部职员、50％的员工以及20％的生产工人。这种残酷的措施的确在一定程度上削减了公司成本，但其做法是否太过火了呢？这种削减公司成本的措施是否利于公司的长远发展？
除了通过裁员来降低营运成本，杜兰普还着手减少其他方面的支出，包括将公司的一些运营与服务外包给其他公司。如果这些业务由其他公司来提供会更加便宜，那么公司是否应该将这些业务外包呢？杜兰普宣布，到年底重组完成时，公司节省的税前成本支出将达到亿美元。
1994年晚秋，杜兰普将公司的非战略性资产即子公司沃伦公司从公司业务中剥离，并以16亿美元作价卖给了一个国际投资组织。其他的资产出售总计也获得了20多亿美元的进账。这样，杜兰普�
