处方药营销实战宝典-第19部分
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时也造成了非必要部门的闲置，增加了企业的运营成本。企业形成大市场部体制，把各个小职能部门并入市场部统一管理，甚至把销售执行部门也并入市场部门的统筹，使市场部门成为指挥中心，通畅信息传播的路径。
〃企业竞争最终决胜于公司治理〃这句话为企业核心竞争力提供了新的注解。在中小企业的营销领域，应根据销售发展的不同阶段构造合理的组织结构。
改变结构的同时，必须注意把握好企业的工作重心，找到合适的支点。可是，制药企业的工作重心在哪里？在哪个支点的改革能起到杠杆效应？对国内企业而言，我们更要对眼花缭乱的市场环境变化做出判断，找准自身内部亟需改造点，充分掂量企业的承受能力，切忌大幅度改造，因为企业的承受能力往往比领导的创新意识慢好几拍。
总而言之，发展中的企业，不可盲目的照搬先进企业的营销管理结构和营运机制、不应忽略企业的现状忽略企业的消化能力、不可因发现的差距而急躁。改革与进步是需要耐性的。也提示市场系统的工作人员，在对企业的献计献策时，也要根据本文提出的时段合理出招，您提供的方案企业没通过时，有时不是因为方案不好，而是过高的操作标准过高的投入规模都是企业暂时难以消受的时令不当所致。企业经营管理者与市场系统人员都需要换位思考，也是解决市场部人员流失率居高不下的症结所在。
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第46节：第一章 企业学术推广系统组织构造（5）
我曾经在一个企业分管营销六年，每年都要依据企业销售的高速增长对营销管理矩阵进行革命性的调整，有着甚深的感触，那就是：调整管理矩阵带来的效益胜于销售策略的作用力。推销过渡到行销、行销升级为大营销，营销组织的架构设计必须顺势而改变。
大市场部的经营理念是大营销……教育先行、品牌制胜。在国家应对国家的改革风潮，不难看到企业可以参考改革的理论基础，放眼四海，成功的领袖型企业大市场部营运格局清晰明朗。
第2节 不同阶段结构模式职能分析
本节内容的重点有两个：一是对比分析国外企业的营销组织结构，二是罗列国内药企在各阶段时营销组织中市场系统的人员配置状况。兼容并蓄，找出自己腾挪的空间，找到合适自己的发展之路；开放思路，销售裹足不前，应该不仅仅是外围的原因，销售结构和销售现状的不匹配也是重要原因之一。那么，如何改变这种停滞状态呢？
1。 国外企业的市场系统职能解析
与国内医药企业的市场系统结构相比较，国外的医药企业的市场系统组织和架构显然更成熟和科学。国外成熟企业的市场系统建构和各个部门的功能职责均有其共通之处，但也有些许差异，业界通常将这些既有共通之处又存在差异的企业模式分为美国模式、日本模式和欧洲模式，现用下图示将这三种模式表示出来：
美国模式
【备注：区域推广专员直接由产品组经理管理】
日本模式
【备注：区域产品专员直接由产品组经理管理】
欧洲模式
【备注：区域推广专员驻扎在属地，是销售与市场之间的二传手】
产品重心说
从上面的对比中，可以明显看出，市场系统共性的工作特点是，围绕产品特性往科技含量的纵深处拓展，立足于产品〃有得说〃。国内企业受制于品种的门槛低，营销工作的重心相应放在了传播渠道的造势上，OTC如此，处方药也如此。
管理层次分明
市场系统的共性还体现在：营销组织结构偏重于市场部的建设，即管理层次分明。通常，管理层次均为4四级以上，表面的塔式结构在实际营运中是一张网，将推广型的产品经理直接配伍到区域性销售组织中，看出市场系统对于市场终端的附着能力很强，形成一个有效的策动到回馈的闭环，能够对行销执行发生的动作走形及时纠偏，也有权利纠偏。这也是国内大型企业营销管理组织的结构性不合理之处，对于市场系统的功能理解不一导致授权不够，销售执行中人事分离影响着规划的实现。研究它，为我们营销矩阵的结构性调整提供着参考。（美国模式还有分类，一类是强于销售执行的，一类是强化市场统筹的。本文列举的是其中的一类。）
情报部门的构造
欧美的企业对于竞争的理解来自于军事组织的军事对抗。情报系统的建设尤其体现战略性，但凡企业能够涉足战略布置的几乎就与品牌企业化成了等号，市场调研是一个独立的大部门。据了解，导入信息工程系统添加数据库营销等新兴的内容也正在改变着这个部门的传统。国内企业也有市场调研员或机构，但通常却扮演着〃总监们耳目〃甚至是〃秘书助理〃的角色，既没有受过专业的情报采集与分析训练，也没有明确的工作定义和操作手册。
〃知己知彼，百战百胜〃不仅是兵法良策，也是商战谋略，遗憾的是，我国中小企业投不起情报建设，而大企业虽然经常把这句话挂在嘴边，但却不舍为其投入大量的人力、财力和物力，因为他们认为，这种远距离战略层面的决战既不能及时满足销售回报，也不能满足企业急功近利的需求。
信息反馈是否灵敏，是一个组织生命力强弱的重要标志。为了及时检验决策的正确与否，信息系统必须及时地进行信息反馈，把执行决策的效果与反应迅速报告决策系统、监督系统，以保证正确的决策得到积极贯彻，错误的决策能够及时纠正。
营销系统情报部门立足于市场的建设，与企业层面的信息系统有所区别，企业的情报系统定位是服务于资本规划、时政研究、管理结构等课题。
◇。◇欢◇迎访◇问◇
第47节：第一章 企业学术推广系统组织构造（6）
产品线划分清晰
按产品类别分出专科项目组，战略性的大品种可以单独成立产品组。有很多的专业文章介绍各类企业产品线的划分，还有常设部门医学部、市场部的功能等等网上比较好查阅的资料我就不在此狗尾续貂了。
2。 国内企业现状
前面曾经提到，国内企业营销组织（这里仍然专指处方药市场，OTC、普药的销售这里不包括）的结构形式会历经三个阶段。
在这三个阶段里，企业对市场部的要求不尽相同，因此市场部在各个阶段的功能和职责也不相同。医药企业的领导者如果清楚自己所处的发展阶段，了解在这个阶段里市场部扮演什么样的角色，在构建自己的市场部时就能够有的放矢，在实际营销中发挥最大的促进作用。
第一阶段 在销量小于1亿这个时期，企业在初具规模时，没有企业品牌，还在生存线上打拼，公司的前方销售仅能靠价格优惠来维持，依靠对一线人员的短期激励来支撑。
市场总监与销售总监是一个概念，基本职能是做销售榜样。
职位名称 业务职能
学术经理职能 编发产品简单宣传物料，衔接个别医学专家。
商务助理职能 负责区域市场客户服务支持工作；负责区域市场销售数据统计整理；负责相关资料文档的管理。负责公司资料、样品、礼品的管理和邮寄；负责营销中心办公用品的申领和发放；负责向客户提供产品提单并保管。
财务助理职能 负责销售回款及开票的管理工作；负责客户销售结算工作；负责销售数据的整理及提供；负责全体人员的报销结算工作。
中小企业的市场部，主要是为自己的销售队伍，更是为企业的区域经销商提供直接的物流。在这个结构中，商务的工作是主流。
第二阶段 销售规模在5亿左右，企业对市场部的依赖作用使得市场部承担更多的职责，这样市场部逐渐发展成一个完整的市场营销支持系统，并进一步分化出更小的职能部门。
市场总监的工作范围拓宽工作的要求随之提高，其基本工作内容是规划年度促销方案及预算、出台系统年度工作方案、全营销系统绩效考评方案等等。
学术部（医学部）
职位名称 业务职能
部门经理 市场需求的发现、研发定位功能塑造、产品线规划、推广方案、销售样板制造
产品经理（课题） 组织产品的课题研究、为销售提供理论依据、CRA
产品经理（推广） 各种学术会议的推广、渠道中的学术演讲角色
CRA 是Clinical Research Associate的缩写，通常的职位名称是临床监查员（Monitor），负责对临床试验的进展进行监查，企业在这个阶段的CRA主要应用在新药四期临床的CRF的填写上。
真正的CRA功能要到下一阶段才有平台展开。当然，也不乏有企业把医学部的这一主要功能放在了企业的研发部门。我曾经有过利用四期临床项目开展商业化操作，达到广泛且有效促进销量提高的成功案例。
商务部
职位名称 业务职能
商务经理职能 部门管理、商业客户维护、终端资源管理、销售合同管理
商务助理职能 负责区域市场客户管理，负责校对销售人员反馈的信息，负责信息招商
财务助理职能 负责销售回款及开票的管理工作；负责客户销售结算工作；负责销售数据的整理及提供；负责全体人员的报销结算工作。
招标助理职能 负责招标信息的收集；负责招标文件的制作；负责招标结果的追踪及反馈。
企划部
职位名称 业务职能
策划 分析市场、启动营销计划中的各级子项目、广告拟定、建立企业形象识别系统（CIS）
编辑 营销内刊、产品宣传物料
营销会务 组织实施促销的活动、拟定促销工具的采购计划
各部门的人员定编来自企业的营销模式和产品特性，直营式的其办事处就配置有专职推广代表和财务兼商务职责的队员。代理制的企业在原有的销售人员基础上加强了商务和学术人力的配置，强化企业组织各种营销促销活动应对能力。
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第48节：第一章 企业学术推广系统组织构造（7）
第三阶段 销售规模达到十亿左右。营销决策系统是营销管理的组织结构核心，它的主要任务是对各种预选方案进行比较、鉴别、分析，权衡利弊得失，选定最优决策方案。
决策系统对决策方案做出最后的选择以后，就需要高效率的精干的执行系统去实施。执行系统由多个部门和单位组成，一般是整个管理体系中机构和人员最多的部分。
营销总监工作内容有六个部分组成，计划与制度、市场研究与发展、销售管理、资料管理（信息化建设）、统计与分析、年度营销预算，明确营销总监对于销售体制的直控管理。
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