中国跨国企业研究-第6部分
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第三，本土化是实现中国企业国际化成功的必由之路。一个真正的跨国企业包括人员国际化、生产国际化、销售国际化和研发国际化。只有雇用当地劳工，使用当地资源，了解当地法律和文化，建立自主的生产、销售或研发中心，在东道国实现全面的本土化，才能真正走向国际，成为国际化的跨国企业。因此，对于企业国际化的要求，必然通过本土化来实现。
制造业本土化中国企业最初往往采用对外贸易的形式出口国内产品。随着销售扩大，同时出于降低成本、绕开贸易壁垒等考虑，中国跨国企业在海外进行投资、生产，实现制造业的本土化。一方面可以占领当地市场，另一方面还可以获得降低生产经营成本、原产地生产及避税方面的优势。
经营管理本土化生产的本土化也要求了经营管理的本土化，以万向集团在美国的销售中心为例，该中心除了一名董事长是中国人以外，其余人员全是在美国相关企业有过多年工作经验的美国人，企业的运营方式完全采用美国同行业的通行做法，因此万向集团才能在经营管理上胜人一筹。
研发本土化实施研发本土化不仅可以实现产、销、研一体化，使产品更加贴近市场，而且有利于利用当地科技人才，占领技术高端。根据美国商务部（MOF）报告，截至1999年底，共有375家跨国企业在美国建立了715家研发机构，可见研发本土化是大势所趋。与此同时，微软、贝尔等众多跨国公司也纷纷到中国设立研发中心，这也是其研发本土化的战略表现。
人才本土化人才本土化是一切本土化的核心，因为所有的本土化最终都需要本地人才来实施。截至1998年底，全球跨国公司海外雇员约有3500万人。大量资料表明，跨国公司外派人员的失败率很高，而且派遣母国人员的成本太高，又与当地雇员、群体（政府、供应商、顾客）存在沟通上的障碍。因此，实施人才本土化要放在中国企业本土化的最重要一环来执行。
2中国企业国际化战略的三种模式
（1）模式一，“中国国内市场—发展中国家—发达国家”的先易后难模式到2004年，中国6000余家海外投资企业分布在160多个国家和地区，但仅港澳地区就有2184家，占总数的35％左右，其余企业主要分布在其他亚洲国家和地区、欧洲地区以及北美等地区的广大第三世界国家，例如华为公司就始终把海外投资和贸易的重点放在发展中国家上。中国拥有许多中小企业（*Es），具有规模小、项目小、劳动密集型技术、容易上马和转产等相对优势，更适合于发展中国家投资环境的需要。通过在发展中国家直接投资积累经验积蓄实力后，再向美国、欧洲、日本等发达国家的市场进军，从而通过在发达国家直接投资来达到融资融智的目的，进一步提升企业的技术水平和国际竞争能力。中小企业开展国际化经营所面临的困难比大企业要多得多，故可积极开展协作，建立战略联盟，尤其是与大企业结成某种稳定的协作关系，以达到资源互补、风险共担、利益共享，可以说这是中小企业参与国际分工体系，开展国际化经营的捷径和重要策略。实行这一策略模式的典型例子就是TCL，它先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，比如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一步一步向发达国家扩张和渗透，目前已经展开了大手笔的并购。 电子书 分享网站
四、 中国企业的国际化战略（5）
这种模式的风险相对较小，而益处显而易见：第一，释放了其强大的产能过剩的压力，更加突出规模经济，弥补国内市场的相对需求不足。第二，中国企业国际化最大的障碍，是缺乏国际化人才以及对国际贸易规则的了解。这种方式能够使中国企业积累国际化经验，储备在全球经营的国际化人才，熟知国际化规则等。第三，进退方便。避免其大规模的投资和企业资源的浪费。从目前TCL的情况来看，效果比较理想。2001年，TCL出口创汇达到716亿美元，2002年前7个月达到569亿美元，预计全年将超过10亿美元，成为国内国际化效益最显著的企业。但这种模式也存在着较大的弊端：第一，对于第三世界国家和东南亚国家来说，日本产品占据着高端市场，国内企业只能占据中低端市场，而这些国家里中低端市场的利润空间非常低，在一段时间里，甚至会亏损。第二，由于进入的是发展中国家，对这些有望进入国际品牌的企业品牌形象来说，会产生弱化影响，不利于其今后进入欧美等发达国家。
（2）模式二，“中国国内市场—发达国家—发展中国家”的先难后易模式实际上海尔是实施这一战略模式的典型代表企业。海尔一开始就把目标对准了美国、意大利等欧美发达国家，试图以美国、意大利等发达国家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻炼自己并得到成长，并希望这些高难度市场的成功能够带动其他发展中国家市场的成功。这一模式客观上要求企业必须具备强大的品牌影响力和产品创新力，因为只有品牌和产品才是支撑市场的最锐利武器。另外，发达国家的消费者往往是品牌意识非常强的群体，新品牌进入之初很难被消费者认可与接受，这就决定了发达国家市场开发需要一个漫长的周期，客观上要求企业必须具备雄厚的资金实力，要能承受得起暂时的挫折乃至一定时间内的亏损。
对于中国的大多数企业来说，采用这种“先难后易”模式的投入风险相对较大。因为美国、意大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家，其技术力与产品力都远远超过中国这样的发展中国家。一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品，其难度之大可想而知。从另一方面来看，海尔这样的中国企业进入美国等发达国家市场也有优势：发达国家的市场秩序成熟，非市场因素对企业的干扰少，只要企业具备真正的实力，在这样的市场取得成功反而相对比较容易（见图13）。图13先易后难和先难后易模式（3）模式三，渐进发展模式
根据公司的发展目标、资源条件和对国际市场的了解程度，公司可以选择不同层次和介入水平的国际市场进入战略。迈克尔·希特（2002）认为企业进入国际市场的方式有以下五种：出口（exporting）、特许经营（licensing）、战略联盟（strategic alliances）、收购（acquisition）和独资（new whollyowned subsidiary）。在这五种国际市场进入战略中，出口、特许经营和战略联盟是企业早期进入国际市场的选择；如果企业想强有力地占领国际市场，可以采用收购和独资的方式。通常来说，企业会按照先易后难的步骤对国际市场实现进入和渗透，从而会按照出口、特许经营、战略联盟、收购和独资的顺序进行。多数中国企业都在遵循这一国际化的发展模式，这也是最符合企业国际化发展规律的一种一般模式（见图14）。图14国际化战略的渐进发展模式3中国企业国际化战略存在的问题
四、 中国企业的国际化战略（6）
尽管中国跨国企业的雏形已经凸现，尽管我们在国际化道路上已经取得了一定的成绩，但也应清醒地看到，中国的优势企业同国际上有实力的跨国企业还有相当的差距。中国企业“走出去”，到境外开展跨国经营，还面临着许多困难，在国际化道路上还存在很多问题。有些企业国际化的口号与气势，远远大于其国际化的行动；有些企业虽然勇敢地迈出了国际化的第一步，但并未在国际市场上站稳脚跟，还处于步履维艰的境地。笔者在此指出，中国企业实施国际化战略所面临的几个急需解决的问题，希望能引发读者的思考，并一同探究问题的解决方法。
第一，中国的跨国经营企业资金匮乏，缺少境外扩张和国际市场竞争的实力。中国企业到境外开展跨国经营，需要大量的资金进行境外扩张、市场推销、广告宣传和售后服务工作，而中国企业普遍反映资金紧张，在国际市场无法与国际知名的跨国企业抗衡。
第二，跨国经营企业用汇困难，不能根据需要灵活调度资金。由于中国一直实行严格的外汇管制，企业在境外投资、用汇的审批程序烦琐，受到很多限制。项目审批手续繁杂，审批时间过长。像华为这样的民营企业，出国不能拿公务护照，只能使用因私护照，有的国家签证很困难。
第三，跨国经营企业对海外投资环境不够熟悉，信息有限，蕴藏着较大的投资风险。中国企业跨国投资大都集中在经济欠发达的第三世界国家，而这些国家在政治、安全、法律、市场、信誉等方面又有很多的不确定因素，风险很大；而中国目前境外投资风险保障体系很不健全，基本处于空白状态。
第四，企业缺乏可持续的国际核心竞争力。目前中国企业在管理水平、管理经验上都存在明显不足，尚未建立强大的自主研发能力，缺乏关键的核心技术。与跨国企业相比，中国企业的优势体现在成本优势以及本土市场优势。但从长期来看，随着中国劳动力成本的上升以及跨国企业全球布局优化逐步实施，中国企业进行国际竞争的成本优势也会逐渐丧失，必须逐步建立起新的竞争优势。
第五，中国企业不仅自身拥有的优势技术少，且创新能力也很弱，这在很大程度上制约了企业国际竞争力的提高。如在中国非贸易性海外投资项目中，近40％属于低附加值、低技术含量的劳动力密集项目（资源开发及初级加工等）。由于国际市场容量有限，加上其他一些发展中国家类似产品的竞争，这类项目拓展海外市场的前景不甚乐观。从企业自身条件看，研发水平低，缺乏技术优势仍然是中国企业的一个“软肋”。中国大企业的主要差距在于企业资产规模过小，效益规模不够。我国大中型工业企业的研发费用仅占产品销售收入比重的1％~2％，而“全球500强”美方上榜企业是5％~20％。现在，约有2/3的国有大中型企业没有建立研发机构。
第六，产品间的竞争早已转化为品牌间的竞争，中国企业缺乏有国际影响力的知名品牌。联合国工业计划署的调查表明，名牌产品在全部产品品牌中所占比例低于3％，但其市场占有率却高达40％以上。而按商标价值排列世界前50名的名牌产品中却没有一个源自中国。
第七，中国企业在国际市场经营时，缺乏大批拥有跨国经营运作经验的国际化人才，中国跨国企业从业人员的知识结构和企业家素质还有待提高。
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