从核心创新-第19部分
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另外一个例子是特普罗（Tr*elpro）。它是第一个在行李上安装滚轮的公司，这是由最初的滚轮箱开始的。滚轮箱对飞行员来说是一个很好的用具，现在已经成为世界上成千上万机组人员的标准设备。当其他乘客在机场看到它时，他们会说，“哇，你从哪里弄来的？”这就是这种想法是怎么普及的。这当然是一个突破性创新，因为它彻底改变了人们对行李的期望…当人们能够滚动笨重的手提箱的时候，他们又怎么会搬着它走呢？然而，这是有风险的吗？这种创意并没有材料上的革新，而只是在行李上安装轮子。最初的尝试结果无疑是粗糙的，但没有关系…特普罗的创新比其他任何东西都更概念化…想出一种能方便搬运行李的方法。
会有效吗？
如果你仍不能理解“突破性”这个词，你可以尝试去理解“效果”。当你看到一个创意或商业机会，问问你自己：这个创意会带来好的效果吗？我们的观点是，如果一个创意不是真正突破性的，它将不会对传统界限产生冲击。也许它仍是值得去执行的，但不大可能对收入增长产生效果。如上所述，挑战在于想出一个有效的创意但又不需要公司冒险。
当你在筛选进入创新渠道的想法时，为了评估每个想法的潜在效果，可以问你自己如下一些问题：
如果我们运用这种想法成功了，多少人会在意？
由于这种想法，人们的生活会有多少改变或改进？
这种想*使行业成效发生多大的改变？
会给企业/行业的经济状况带来多少改变？
或者如果你愿意，你可以将这些想法视为“数学”公式。想法的突破性程度（或效果）…能够通过人们认为它有多重要，以及可能给他们的生活带来影响的程度，或对基础行业经济状况产生影响的程度来衡量。
作为练习，试着回忆一些关于突破性创新和渐进式创新的案例，然后按照公式进行评估。看看哪些在效果衡量上得分最高（见表6…1）。
为了增进新想法的效果，试着“拓展”它，正如我们在第五章所建议的，“拓展”你的商业模式的构成。你也许会发现，使想法具有“突破性”，或一种想法结合其他思想片段，可能会产生更大的商业机会。
表6…1？根据影响力来创意分级
创？？意影响力小影响力大
宝马3系列的新版本×
吉列剃须刀里再加一个刀片 ×
重新生产高人气的MINI Cooper汽车 ×
让个人电脑改观×
改变我们买音乐和听音乐的方式×
提供一个安全而方便的线上支付系统×
根据个人的基因缺陷提供个性化的治疗×
大幅削减空中旅行的成本×
让消费者更“轻松”地找到好东西×
遗憾的是，很多管理者的做法恰恰相反。面对某人不成熟的想法…特别是看起来有点*和粗糙的想法…他们会不假思索地试图压制、或淡化，或使之变得“更稳健”。他们认为使想法突破性小一些，风险就会更小。他们不明白的是突破性和风险是两个完全不同的概念。
创新挑战和领导者的责任
创新挑战：在渐进性和突破性想法的组合中我怎样才能使之获得平衡？
领导者的责任：
同时产生渐进性创新和突破性创新。突破性创新可能更难产生，所以一般是关注更简单的、渐进性的目标。通过给团队成员制定特定的目标（如50/50、70/30或其他在你组织中最有效的目标），而在突破性和渐进性创新之间获得平衡的确是一种挑战。
问问你自己某种想法是否能够改变“竞争规则”，从而测试这种想法是否具有突破性。如果答案是否定的，那么使用第三章所论述的4种发现视角“拓展”它，从而使它更具突破性。
不要因为一种想法具有突破性就认为它是有风险的。在很多例子中，带来巨大效果的创新并没有很大风险。
不要试图淡化突破性想法使之风险更小。
创新挑战：我怎样确保突破性创新在我的企业中存在？
领导者的责任：
在评估想法时，首先关注这种想法的市场效果以及目前未被满足的、可以被验证的消费者需求，只有这时才能开始运用可行性筛选标准和财务标准。
弄清楚突破性创新的定义：它能重塑消费者期望、改变竞争基础或改变行业经济状况吗？
。。
第七章 建立创新架构（1）
本书的一个重要观点是：成功的创新是一个数字游戏。如你所知，找到一个重大的新机遇的概率很大程度上取决于你产生了多少新创意，以及你对多少最有前景的项目投入了资源。这就是为什么我们贯穿全书都在建议企业多形成创意并进行尝试，以增加成功的机会。
但重要的是，我们并不是建议企业追求大量完全不相关的机会，寄希望于其中的少部分能带来战略和财务上的回报。相反，我们相信，战略创新需要高度集中。竞争优势不会来自于“向各个方向全速前进”，而是来自于在公司层面、部门层面或业务单元层面聚焦你的目标。这需要相关性、一致性和专业化。
那么，怎么协调这两个看似对立和冲突的要求…一方面要求“多样化”，另一方面又要求“相关性”？你怎样处理这种矛盾？本章将会解释为什么创新架构会带来帮助，以及为了制定出彻底改变行业的强大战略，企业如何有效建立和使用创新架构。
关键一点是：当企业需要大量创意和试验以增加成功概率时，创新努力也需要协调，并随着时间形成累积，从而在市场上建立强大、防御性强并且差异化大的竞争地位。
苹果公司再次成为一个很好的例子。在数十年内它进行了一系列令人激动的创新：从最初的Macintosh和Mac操作系统，到iMac、iTunes音乐平台、iPod以及苹果商店。但是即使匆匆一瞥你也会发现所有这些创新有着逻辑相关性，彼此之间相互协调与强化。这种相关性对苹果公司迅速东山再起贡献良多。
对企业的一个迫切要求在于，把重点放在创新过程上，使企业产生的创意和机会以某种方式联系起来，从而最大化企业的能力和资源。同样迫切的要求在于防止走向另一个极端…创新过于集中，以致最后“把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”。这在一个战略和商业模式迅速过时的高速变化的世界里是非常危险的。因此，解决之道是找到一种同时发散和集中创新的方法。企业需要多样化，同时要限制多样化。需要广泛创新以防止过早失去创新机会和战略选择，但又要集中创新以避免企业四面出击。企业进行创新要在发散与集中之间保持微妙的平衡。
聚焦创新过程
创新的目的不在于“百花齐放”，而在于确保这些花如你所愿地有序种植在同一个花园。企业需要的是在少数重点战略领域产生大量高质量的创意和机会，而不是开拓很多不同的新领域。
在第四章里我们探讨了“靶心”的重要性，“靶心”可以帮助企业聚焦构思过程和其余的创新过程，从而增加成功的机会。这些“靶心”应该足够广泛以使本公司甚至外公司人员贡献力量，同时又要足够具体以引导组织的创新工作和投入。
下面是3个产生“靶心”的机制。
增长领域组合
一些企业会识别出三四个相当宽泛的增长平台或创新主题，在此基础上决定组织层次战略性的聚焦，然后持续在这些领域里开展工作。
例如，通用电气公司定义了其欲应对的有限数量的主要挑战，如：“我们如何改善全球水供应？”这帮助公司在这些领域里产生了大量创意。
西迈克斯公司也将其创新聚焦于相对比较少的具体增长领域…特别是那些公司试图寻求革新性新观点的领域，包括“为穷人提供廉价房”、“提供解决方案”…这样发散以带来创新，同时又聚焦而不至于失控。公司在这些广泛的机会领域里指定专门的团队进行连续几个月的创新工作，这些团队成员完成他们的任务之后，接着新的成员加入团队继续推进工作。这在公司内激发了一个又一个创新，有时能带来全新的业务。txt电子书分享平台
第七章 建立创新架构（2）
用户问题组合
另一个产生“靶心”的机制是宝洁公司曾经用过的，其致力于通过生产改进用户体验的产品来建立品牌资产。在宝洁公司的每个业务部门里，每年都会列出本年度应该努力解决的十大最重要的用户问题。①其中寓意是非常明显的：聚焦于这些用户问题的创新将更快地获得更多资源，并且对创新者的识别也更简单。
创新架构
我们经常使用的第三个机制是“创新架构”。企业规定三四个创新领域，通过这些领域的创新转变现在的商业模式或重塑行业规则。我们用“架构”这个词是因为当一个设计师坐下来设计新房子时，他（她）并不是一开始就试图构想出每个家具的最终摆放位置。第一步要广泛地构思建造一栋什么样的房子…是平房还是两层小楼，或者应该有多少个卧室，等等。然后，随着时间发展，设计越来越详细。同样，企业创新工作的目的在于形成广泛的战略性理论基础…给企业指明关注焦点，使企业以一种奋发向上的方式前进。在本章接下来的部分，我们将向各位读者展示建立创新架构的过程，并且指出诺基亚公司是怎样使用这种聚焦机制与其竞争对手拉开差距的。
形成创新组合
形成创新架构的过程需要发散与聚焦。首先进入发散阶段…就是产生大量不同的创意和战略选择的组合（见图7…1a）。然后进入聚焦阶段：纵观这些选择，找出模式和主题，形成彼此之间相互强化并且为公司指明战略方向的创意组合（见图7…1b）。
发散阶段的目标是识别和定义选择…形成各种将企业带入新领域的战略选择。聚焦阶段的目标在于选择企业应该进入的特定战略领域，在竞争中形成差异化。
图7…1a？创新架构过程的发散阶段
图7…1b？创新架构过程的聚焦阶段
换句话说，目的不仅仅是确保组织进行试验，还要形成关于组织将何去何从的内含的、广泛共享的文化。管理层要对多样化的创意和机会进行相关、一致的组合，从而形成创新组合，这样创新才不会分散组织资源。
这就是创新架构的作用。它有助于形成关于组织愿景的共享价值观，引导组织选择特定的增长机会。因此组织不会追逐大量不相关的目标，而会在广泛的、相关的领域里进行创新。
亨利·明茨伯格曾经说：“战略决策的关键在于整合。”①构造创新组合的任务需要将大量有趣的创意压缩整合到10~15个领域，最后选择3~4个主要领域形成创新架构。我们将这些领域称为“创新领域”，因为它们定义了企业塑造行业未来的方式，并且帮助企业在竞争中寻求突破。
一些可能的创新领域包括：
用户类型：我们将致力于给哪一部分用户提供服务？
用户利益：我们将给目标用户带来什么利益？
产品/服务：我们主要提供什么产品/服务？
地理位置：我们想成为本地领导者、地区领导者还是全球领导者？
核心能力：我们想拥有或�
![[种田]新石器时代封面](http://www.sntxt2.com/cover/0/281.jpg)
