专业的善良-第15部分
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P为什么还要卖那么贵？因为它定义商用。为什么当初飞利浦的LCD、显示器卖那么贵，因为它定义成“利基市场”，Niche Market。可是我定义它是大众市场，定义Niche Market和定义大众市场不一样，为什么我可以这样定义？因为世界已经走到这一步了。
我没有比别人聪明，只是因为我走遍全世界，我是世界公民，我的观念是跟世界连在一起的，我认为在世界其他地方发生的事情都会在中国发生，我提早做而已。所以这种眼光，让我抓到了这个策略转折点，就这样简单啊，哪有那么困难。
人家或者觉得很不可思议，说当初怎么连业界知名的LCD品牌的一个主管都认为一定不会达到多大比例的市场份额，结果居然达到了，然后他又说一定不会达到多少多少。为什么连直接销售的人都预见不到它的增长？其实，是因为他背后有CRT的显像管厂，所以他的潜台词放在那里。而我没有包袱，我就可以这样干。在第一阶段领先的几个品牌，LG、三星、飞利浦都有CRT（传统显示器）厂，也都有LCD厂，只是明基没有CRT的显像管厂，因此在第一阶段和他们竞争会比较吃力，可是到了LCD就转过来了，这个就是策略转折点，而不是单纯降价而已。
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策略转折点与资源重组（4）
我只是把价格调到跟国外同步，而且我降完之后，竞争对手还是都比我低。现在我们在市场上还算是比较贵的，小品牌的比我低10 ％—15 ％，LG、三星大家都差不多。所以我哪是在降价，我的消费者反而还是价格最贵的一群人，我只是提早在某个时刻，到达我该到的那个地方——全世界都到了的位置。所以这也不是什么价格战，而是定位战、卡位战，是顺应时代潮流，顺势而做的。这与有些电器价格低到论斤卖是不一样的，我是很精准地去卡那个位，而且那个位是中高位，现在我们所有的产品几乎都在中高价位，我是结果导向的，我们来看结果，结果就是这样子，我从来就不需要靠低价去赢竞争对手。
所以，重点是对策略转折点要高度敏感，采取的策略要多种多样，并非只是寻找某一个走向大众化的时间点，有的时候甚至是反向的。比如键盘，市场上早已把它当作一种很普通的廉价品在卖了，可是我们却对它制定出新的游戏规则，就是触感，虽然没人谈论这个方面，但我们认为人对触感会有要求，现在没有要求，未来也会有要求的，消费者愿意多付几十元钱，去买一个触感好的键盘，结果我们把键盘市面价提升了几十元之后，反而确立了自己的市场地位。这便是策略转折点在市场中的实际战略，也是明基与我共同成长中的一些感悟。
右脑制胜……On与Off互融的时代（1）
如果在日本企业界做一个“你最想听哪一位总裁演讲”的调查，票数最多的估计会是索尼社长出井伸之。这恐怕是因为索尼是世界上最有活力的企业之一，也是最全球化的日本企业。在一次高峰会上，很多国家IT产业的部长都想问问出井伸之，在泡沫经济崩溃后，索尼公司何以在短短几年内重拾辉煌。从出井伸之的新作《观点》（英文书名叫做On and Off）这本书中，我们或许可以看到索尼公司长久生命力的来源。
书的内容取自出井伸之在最近4年间所写的84篇随笔感言。分为两大部分，第一部分标题叫做Backstage of Business（顶尖企业的后台百景），主要讲工作状态，就是所谓“On”的状态；第二部分叫做Style of Life（生活的品位、方式），主要讲多彩多姿的生活，就是所谓“Off”的状态。出井伸之用“On and Off”的观念来描绘人工作与生活的状态。
“On”与“Off”的良性循环
出井认为，在知识经济时代，工作只是生活的一部分，而决定两者取向的一个共同来源是好奇心与兴趣。“On”与“Off”的状态虽然并不直接相关，可是如果你在“Off”的状态下，有很大兴趣与外界广泛交流，开阔视野，拓展生活空间，日益丰富想象力，非工作的话题生动有趣，给你带来很多知识的累积，那么，你从“Off”的世界里面所累积的灵感和能量，不知不觉就会流入到工作——“On”的世界里面，产生良性循环。所以在21世纪，谁在“Off”的世界有更宽广的生活、视野和人际，谁就会在知识经济时代更具优势。
出井谈到，自己在“Off”状态的时候，经常做的是喝葡萄酒、听音乐、打高尔夫球、开车、看歌剧、看书、度假；另外他也去参加属于时尚名流的宴会，和名人交往，因为索尼横跨电影和音乐，横跨IT和家电，所以歌手、大导演、指挥家等都成为他的交往对象；他也经常到罗马、巴黎、巴西、美国、中国等世界各地去感受异国文化；他与比尔·盖茨一起打过球；而当他看到太太把庭院整理得非常好的时候，也会感觉甘之如饴。
因为在“Off”的世界获得了很大的启迪和灵感，并将其充分融入“On”的世界，使他在面对“On”的繁忙紧张时，也能显得从容自如。比如他可以周一周二到美国东岸参加微软的CEO高峰会，晚上飞到西岸，周三紧接着召开公司经理人的会议，然后周四赶回日本，周五再与总部同仁开会，可想而知工作的紧凑性有多强。另外，还要定期与世界上很多CEO碰面，比如参加GM与伊莱克斯的董事会，参加达沃斯的世界经济论坛，参加微软的CEO高峰会，还要去拜访很多世界一流企业，看似“On”的状态，其实是在与世界一流的头脑做大量的知识交流。正是因为“On”与“Off”的丰富性，使他在短短4年中写出大量的随笔感言，凡读到的人都可以感受到出井先生内心的律动。
所以，人不仅要经营好自己的事业，也应该努力去经营生活。如果说在“Off”状态的时候，只想睡懒觉，或者在家里发呆、看电视，或顶多逛一下街，而不去广泛交流，只有家庭生活，那么在未来以知识工作者为主体的竞争环境当中，可能会丧失竞争力。
右脑制胜
通常，人在“On”的时候是左脑开启、右脑关闭的状态。因为工作往往是紧张而忙碌的，对于自己非常熟悉的环境，也习惯用熟悉的经验来进行逻辑分析和判断，这种理性的思维正是来自左脑。而比较感性、创意、富有想象力和好奇心的判断，往往来自右脑。右脑通常在生活的时候开启，比如在心情轻松愉快，眼前环境优美的时候。
这就出现了一个问题，未来凝聚在商品中的价值，其有形部分所占的比例将日渐低微，相反，给消费者的内心感觉、品牌内涵、文化理念等凝聚在商品中的无形的附加价值，所占的比例将会越来越大，也就是说有形的产品身上，将被融入更多无形的、感性的成分。可想而知，在一个非常机械、理性，以左脑为主导的生硬的“On”的状态下，这种由感性和创意催生的价值自然难以生成。
另外，在同质化的竞争格局下，在创意枯竭的情况下，大家都只能杀价，所有产品都被当作大宗物品去杀价争夺市场。迈克尔·波特提出“Think Different”——差异化竞争的口号，很多企业也都在提倡这一点。但是如何做到？无他，唯有让创意倍增，那就势必得打造创意空间。其典型特征就是： 在“Off”的环境里做“On”的事情，在“On”的环境里做“Off”的事情，将两者的界限模糊化，让彼此交错、互融。在左脑“主控”的环境下，尽量开启右脑。
其实这并不难理解，比如说如果办公环境太“硬”，人们提炼出来的东西往往会是经验法则，也很硬。那是否可以营造出一个风光明媚、鸟语花香的环境，让人感觉很舒服，没有丝毫压力，甚至可以在周边感受到大自然生生不息的力量，让人萌生“享受生活、享受生命”的喜悦，这样“On”与“Off”的界限也就模糊了，而创意也会纷至沓来。
右脑制胜……On与Off互融的时代（2）
比如明基在公司的厂区内，留出一半以上的绿地来养花种草，通过布置企业中的“星巴克”来“软化”工作空间，看到这样美丽的环境，心里不会感觉突兀，创意更容易被激发。在这样的环境下，大家不会把杀价摆在第一位，而会把寻找独特卖点以及更好的营销手法摆在第一位。
“On”与“Off”本不可分
因为人类太渺小，人类累积于左脑的知识只是一些经验罢了，能量是微小的，远远小于蕴涵在自然里的知识。而右脑是负责与大自然沟通与交流的，所具有的能量源是无穷的。贯穿此书的“On”与“Off”的观念，其实就是讲左脑和右脑协同工作的问题。
这有点像太极。太极图黑中有白，白中有黑，黑到最大化就开始转白，白到最大化黑就出来了，所以黑白不是对剖，不是截然分开的，黑到极致变成白，白到极致变成黑。来自生活的创意会转化成工作中的竞争力；反之，工作中所产生的价值感会丰富生活的意蕴。《先知》里讲：“你工作以便使你与大地以及大地的灵魂齐步前行。”所以，从最本质的意义上来讲，工作与生活不可分。
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联强如何成就霸业（1）
《通路霸业》是一本讲述联强如何成就霸业的书，这本书非常精彩，很多做生意的观念、做事的观念、做人的价值观念，都讲得非常透彻。通过这本书，你可以清楚地知道，通路最强的地方在哪里？杜书伍先生究竟抓到哪一些制胜点，让他一开始就注定成为Last Winner？
三个串在一起的圆圈
杜书伍成就通路霸业的关键，是他为联强的通路画了三个串在一起的圆圈。
第一个圆圈是店面覆盖率（coverage）。联强与其他通路公司最大的不同，在于它是一家可以覆盖到一万多家零售店面的公司，在扩大coverage的过程中，它逐渐将以往的一些大代理商去掉，然后直接覆盖到店面这一层，由此它的整个结构就变成由公司直接到店面，然后店面直接面对终端用户，因此它到终端用户的距离最短，所以效率也最高。这样，它在结构上就显然赢过了宏科。台湾岛这么小，可是宏科还有两层分销，而联强一下子就直接到了店面。
尽管去掉了中间的分销商，但联强并不要求暴利，它认为暴利对于渠道公司来讲，是不健康的，所以它强调只赚自己该赚的钱，比如通常情况下，它只要求赚五到七个百分点的利润，将物流的成本、仓库的成本和返修售后服务的成本除去之后，获得一个不高的、非常合理的利润率。因此，它的利润要求是竞争的一件有效利器。杜书伍将这些关键点看得非常透彻，所以他就会赢。
第二个圆圈是它的物流体系。它的整个物流体系成本最低，效率最高。因为它要运送一万家，所以它的物流体系很复杂，也很庞大。一开始联强也经历了高成本运送的时期，因为只有这样，才能使它可以做到半天之内准确送货、一天补货两次的服务标准和承诺，得以大幅度降低经销商的安全库存，出货量随之增大，加上内部的MIS电脑管理系统的完善，使得这个复杂的物流体系成为低成本、高效率、高准确度、优质服务的一个系统。第二�
