定位之父杰克·特劳特封笔之作:重新定位-第3部分
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看看华盛顿最新的消息：奥巴马政府计划提供自己的医疗保险品牌。
太多的选择让人们迷失了方向，以至于像《美国新闻与世界报道》（）那样的杂志已开始对医院和保健组织进行评级，好让人们更容易做出选择。
联邦政府和几乎所有的州政府向公众发行医疗卫生“报告卡”，你可以找到医生和医院的排名。这些排名以临床效果参数、会员满意度、管理数据、专业及组织数据为评估标准。
或许你更倾向于从非政府机构获取医疗信息。是一家独立的卫生保健评价机构，在业界处于领导地位。它拥有750 000位医生、5000家医院、16 000家养老院的报告和排名。
人们完全迷失了方向，以至于他们不再担心生病，而是更操心到哪里能获得更好的治疗。
家用电子产品的竞争
假设你想在市场上买一台新的CD。你逛进当地的百思买，在音响走廊那里稍加浏览，就会发现自己有21种选择：博士、Chestnut Hill Sound、Cody、Crosley、天龙、哈曼卡顿、Insignia、ION Audio、杰士、罗技、露玛、松下、飞利浦、先锋、宝丽声、夏普、Sonos、索尼、Stanton、Technics，噢，对了，还有雅马哈。（你的耳朵受伤了吗？）
由于这些组件可以任你组合，这就意味着可以搭配出650多万种立体声音响系统（现在我们知道你的耳朵受伤了）。
正在蔓延的竞争（1）
我们刚刚描述的是美国市场的情况。迄今为止，美国市场是世界所有市场中提供最多选择的地方（因为美国公民最有钱，而为数众多的营销人员想从他们手中赚到那些钱）。
看看像中国那样的新兴国家的情况。中国消费者在经历了几十年购买国有企业生产的无商标食品后，现在每次购物时的选择正不断增加，既可以选国内品牌，也可以选国外品牌。最近的一项调查显示，一个由品牌食品构成的国内市场正开始成形。中国已经有135个“全国性”食品品牌可供选择。
有的市场则远未兴起。有些国家，比如利比里亚、索马里和坦桑尼亚，过于贫穷和动荡，选择还仅仅是人们心中的期望而已。
细 分 法 则
推动选择的是细分法则，我们在《22条商规》中论述了这一点。
好比变形虫在培养皿里分裂，营销战场可被视为一个不断扩展的品类汪洋。
一个品类起步时往往是单一形态，如电脑。随着时间的推移，这个品类分裂成很多细分品类：主机电脑、小型机、工作站、个人电脑、掌上便携式电脑、笔记本和手写输入电脑。
同电脑一样，汽车一开始也是个单一品类。三大品牌，雪佛兰、福特和普利茅斯，主导了市场。接着，汽车品类出现了分化。如今，市场上有豪华轿车、中等价位轿车和经济型轿车，大型轿车、中型轿车和紧凑型轿车；跑车、敞篷车、小型轿车、混合动力汽车、柴油汽车、四驱车、多功能车、休闲娱乐车、微型厢式车、越野车和巨无霸车（高速旅行车）。
在电视业，美国广播公司（ABC）、哥伦比亚广播公司（CBS）和国家广播公司（NBC）曾经拥有近90％的电视观众。现在我们有了电视网、独立电视、有线电视、*和公共电视。如今，一个接入电视的家庭有900个频道可以选择（CNN在25频道，145是高尔夫频道，Encore Western在353频道，高清动物星球在757频道）。有了这么多频道，当你切换频道寻找想看的节目时，找到时节目也快结束了。
“分化”过程势不可挡。倘若你心存疑虑，就看看表2…1吧。
表2…1 竞争激增
项目 20世纪70年代早期 20世纪90年代晚期
汽车型号 140 260
肯德基菜单项目 7 14
汽车式样 654 1 212
油炸玉米饼品种 10 78
运动型休闲车款式 8 38
早餐谷类食品 160 340
个人电脑型号 0 400
软件名称 0 250 000
软饮料品牌 20 87
瓶装水品牌 16 50
牛奶品种 4 19
高露洁牙膏 2 17
杂志品种 339 790
漱口水 15 66
新书品种 40 530 77 446
牙线 12 64
社区大学 886 1 742
处方药 6 131 7 563
娱乐公园 362 1 174
非处方止痛药 17 141
（续）
项目 20世纪70年代早期 20世纪90年代晚期
电视机屏幕尺寸 5 15
李维斯牛仔裤款式 41 70
休斯敦电视频道 5 185
跑鞋款式 5 285
广播电台 7 038 12 458
女袜款式 5 90
麦当劳食品项目 13 43
隐形眼镜种类 1 36
“选择业”
所有这些促成了一个致力于帮助人们做选择的完整行业。我们已在前面提到过医疗报告卡。
无论你到哪里，都会有人就各种事情向你提供建议，比如在8000只共同基金中买哪只，如何在圣路易斯找到合适的牙医，以及如何在数百个商学院中挑选合适的MBA课程。（哪个有助于我在华尔街找份工作？）
互联网上到处是网络公司，它们能帮你寻找和挑选你能想到的任何东西，并且都承诺提供最低的价格。
像《消费者报告》（Consumer Reports）和《消费者文摘》（Consumers Digest）这些杂志，通过不断更替报道的产品品类应付产品和选择的冲击。唯一的问题是，这些杂志涉及太多的细节，以至于让你比一开始更迷惘。
正在蔓延的竞争（2）
消费心理学家说，大量的选择正把我们逼疯。听听卡罗尔·穆格博士关于这个话题的评论：“太多的选择，触手可及，应有尽有，使得孩子和成年人停滞于幼稚。从营销的角度看，人们不再在意了，变得像肥鹅一样臃肿疲惫，丧失了决策能力。他们退而保护自己不受过度刺激的侵害，他们厌倦了。”
选择会成为阻力
典型的观点认为，更多的选择能吸引人。然而正如穆格博士所建议的，事实上更多选择是种阻力。实际上选择会抑制人们的购买动机。
看看对401（k）养老计划和参与计划的员工调查。2001年，研究者对647个计划中来自69个行业的800 000个员工的数据进行了研究。
情况怎么样？随着基金选择的增加，员工的参与率反而下降了。太多的选择导致混乱，而混乱的后果是“不必了，谢谢”。
斯沃斯莫尔学院（Swarthmore）社会学教授巴里·施瓦茨撰写了一本关于这种阻力的书，名为《选择悖论》（The Paradox of Choice）。他在2006年的一次行业论坛上讲道：
人们被选择压垮，以至于有失去行动能力的倾向。太多的选择加大了人们延缓决策的可能性。它提高了人们的期望，让人们为做出糟糕的选择而自责。如果只有两条牛仔裤可以选的话，你不会期望太高；但如果有几百条牛仔裤的话，你会期望找到一条完美的。
必须小心
如果你忽视自己的独特性，而想满足所有人的所有需求，就会很快破坏你的差异化。看看雪佛兰的例子。雪佛兰曾经是物有所值的家用轿车，处于市场主导地位，但它想给自己添加“昂贵”、“运动型”、“小型”和“卡车”的特性。雪佛兰的“差异化”于是逐渐消失了，业务也随之流失。
如果你忽视市场的各种变化，你的差异化的重要性就会减弱。看看数码设备公司（DEC）的例子。DEC曾经是美国第一的小型电脑生产商，但他们忽视了一点，即技术的变化成就了台式电脑在办公室中的主导地位。DEC公司的差异化变得不那么重要了。DEC如今已消失，被康柏公司兼并，而后者紧接着也被惠普公司兼并了。
如果你处于强大对手的阴影之下，而且始终无法建立自己的差异化，那么你永远都是软弱无力的。看看西屋电气，西屋电气从未跳出通用电气的阴影，如今已不复存在。再看看固特里奇，多年来，固特里奇总是在不断进行技术革新，而固特异却得到所有的功劳。由于固特里奇和它最大的对手名字有混淆，它几乎不可能使自己在预期顾客的心智中同固特异区别开来。从没人说：“我们买固特里奇轮胎吧。”
这是一个毫无怜悯之心的世界，而且竞争只会愈演愈烈。因此，你必须学会重新定位，应对竞争对手。
重新定位竞争对手
如前言中提到的，重新定位的最初定义是为你的竞争对手贴上负面标签，从而为自己建立正面定位。
最近，由于经济萧条，消费支出减少，很多公司运用这种竞争方法抢占顾客。柯达公司把它生产的喷墨打印机和其他没有提及名字的“大的打印机公司”的昂贵产品做比较。还好，柯达资金雄厚，它甚至会派人在网站上计算因拥有另一个品牌带来的损失。苹果称个人电脑“呆板”，它的正面定位是苹果电脑很酷。
同样，麦当劳正试图给星巴克贴上“自负的咖啡”这一负面标签，以此推销自己的拿铁和卡布奇诺。它甚至建了自己的网站Unsnobby ，用以确保人们不需要学习“第二语言”就可以点单。
谨慎攻击
有时，品类中没有赢家。
沃顿商学院的张忠（John Zhang）教授发现：“充满敌意的广告—啤酒制造商，特别是AB公司和米勒公司，以这种贬人抬己的广告而闻名—可能适得其反。这种广告不仅不会吸引消费者，反而可能让人们对该品类的所有产品都失去兴趣。 这又会使企业降价来吸引顾客，进而导致整个业界的低利润。”
当你准备对竞争对手发起攻击时，小心会被反攻。例如，去年金宝汤公司为其新产品线进行了广告宣传。广告中宣称它的竞争对手浦氏公司使用谷氨酸单钠（MSG）。浦氏公司回击，称金宝汤公司也在使用MSG，结果两败俱伤。
多年前Scope漱口水宣称使用李施德林的消费者会满口“药味”，从而为李施德林贴上了“口味不佳”的负面标签。这为Scope建立了“口味好”的定位，但是事情并没有按计划进行。李施德林运用坦诚法则做出回应，提出“你痛恨的味道，一天两次”的概念，意在强调：药味这么重，肯定能杀死很多细菌。这就是攻击和反击。
寻找弱点
重新定位竞争对手往往是在领导者的强势中找弱点，并进行攻击。没错，我们指的就是在领导者的“强势”中找弱点，而不是去找弱点。有时领导者会有一些弱点，但那仅仅是弱点而已，并不是其强势中的固有部分。它或许只是忽略了这个弱点，觉得这会令人不快，或者把它忘在脑后。但还有另一种弱点，是由强势造成的。如安飞士（*is）曾经的广告语：“选择安飞士吧，我们柜台前的队伍更短。”赫兹（Herz）公司无法对这一战略做出反击，作为最大的租车公司，这是赫兹公司的固有缺点，也是多数领导者无法回避的缺点。
类似的思想可以用来对付无处不在的强大对手。你该怎样对付金宝汤公司的汤食呢？不要打味道和价格的主意。实际上，你应该忘了罐头盒里的所有东西，而把注意力集中在罐头盒本身，这才是金宝汤公司的薄弱之处。
铁质的罐头盒容易生锈，然而金宝汤公司生产铁质罐头盒的设备价值上亿美元，它绝不会轻易放弃这些设备。可竞争者不会受到这种�
