男人的黄鑫时段-第16部分
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这种人对公司忠心不二，对工作尽职尽责，对工作的安排也绝无二言。他们的上司会觉得他们很听话，他们的下属对他们也有一定的亲切感，所以他们的人缘不错。他们与精英分子不一样，他们平易近人。不过。正如上面所提的，他们这种人是很难成大器的。
当然，介于这两种人之间的还有“中间派”。
“中间派”这种人在升职时，会很有礼貌地向有关部门以及新职员说声：“这次我被任命为第三科科长，今后还望各位多多关照。”之类的客套话。
他们也是公司值得信赖的人。对他们来说，没有什么工作可挑剔，他们总是尽忠职守，对公司的方针认真执行，不再犯什么错误，但他们也很难提出什么创意或新的提案。这种人属于大量生产型职员。
可见，当然，一个人在升职时究竟表现如何并没有多大的关系，因为每个普通上班族在升职时都有其自身的表达方式，而且这也并不是绝对就能彻底地反映一个人的性格。最重要的是，自己在这时的表现，自己表达喜悦的方式并不只是你一个人的问题，它会影响到别人对你的看法，而且它还会不断地传开，甚至成为别人对你的人格进行判断的标准。
上班族能够得到满足的欲望便是出人头地。对于上班族来说，金钱欲、物质欲是很难得到满足的，而出人头地则可通过升职得到或多或少的满足，而且，成名欲也是区别男人与女人的一大不同点。一般说来，女人都希望生活平顺即可，她并不奢求成名，这主要是因为她们要生儿育女，所以她们很难成为一个真正的职场工作者，所以她们的成名欲当然也很难得到满足。
而男性与女性则不同，他们在工作时有一种强烈的出人头地的欲望。虽然有的男性的成名欲不很强烈，但至少不会对名利漠不关心，而那种人即使到退休时恐怕也将一事无成，浑浑然了此一生。所有男人，即使是那些继承巨额财产而且对工作报酬无所谓的人也是一样，都应当有一股强烈的出人头地的欲望。
虽说是要出人头地，但并不是要我们滥使阴谋诡计，而是应当通过自己的努力光明正大地扬名立万。但是，也有些人想用不道德的手段、靠扯别人的后腿来达到自己的目的。虽然每个人的方法各有所异，但我们应当把握好做人的原则，做一个正直的人。
三十岁的人做什么工作都应全力以赴，不能三天打鱼，两天晒网。不管是工作、游玩，还是学习，都是一样。这时不能走回头路，因为目标还很远，如果不努力是不可能达到目标的。这就是像赛马一样。在赛马时，有几条跑道平行向前，这时各马匹一同起跑，在途中也有的稍快、有的稍慢，但只要未到终点线就不能断定谁是最后的胜利者。在赛马的过程中，骑手不能浪费时间朝身后看，只能一心一意向前跑。否则，如果一个不小心，便会被别人赶上。同样道理，我们在工作中也应心无杂念，全力以赴，只有这样才能到达胜利的彼岸。
第2章 30岁人生必备的几种能力
1。综合能力
综合能力是衡量一个人综合素质的主要标准，综合能力的优劣影响着人生价值目标的实现，对是否获得成功的人生具有决定性的影响。
〈一〉三十岁的人要有三十岁的样子
在本章我们会提出，三十岁的企业经营者所需要的能力有管理能力、指导能力、改善能力等等。这些能力不只是三十岁才需要的，其他年龄层的中间干部也同样需要。
也就是说，周围的人，特别是公司上层看三十岁的中间干部标准，会和二十岁的标准完全不同。二十岁的员工要针对上级交代的事情，努力去做，就能得到对等的评价。但是一旦进入三十岁，即使你和二十岁时一样的努力，却未必会获得一样的肯定与评价。
身为领导者或管理者，去指导部下、统筹公司的工作、完成团队工作等等；是上级对你的期待；如果你不能做到这些，即使你再怎么努力工作，也无法得到上级的认同，所以管理能力、指导能力、改善能力是必要的。以下我们就做个简单的论述。
管理能力
“管理”在英文里面是management，但是management还有另外一个意思就是“经营”。日语里面的管理和经营，意思有很明显的不同，实际上内容也有所不同。虽然没有严格的定义，但是“经营”的意思是针对企业全体做出方针，并且循此方针来进行公司的运营。而所谓的“管理”，一般来说比较常使用在固定的用语上面，意思是一个部门或是公司里面，沿着一定的路线和目标，运营下去的意思。
虽然这么说，但是经营和管理都来自同一个词源，所以性质大致是相同的。要说有什么不同的话，经营的范围比较广，而管理比较狭小。
那么我们针对管理能力的内容作些思考吧！先从字表的定义开始说起。管理能力的定义是“为实现一个方针、概念、目标，而有计划性地、有效率地运用人才、资源、企业、情报，让公司团队行动起来，达到所期望的目标的这种能力。”这就是管理能力。
指导能力
如果公司里面有团队成员是三名或五名，而每位团员又都各自做好自己的角色和达到目标，这样整个团队的成绩自然会相当亮丽。我希望各位做到这一点，但是为了做到这点，管理者、领导人就必须要有“指导能力”才行。而指导能力又和管理能力是息息相关的。
改善能力
身为管理者、领导者如果只会解决前任所留下来的问题，这样是不够的。一定要自主地发现问题，并且有解决的能力。换言之，就是需要“改善能力”。
这怎么说呢？客户、消费者会追求品质更好的商品、服务。而公司的每位员工也会期待工作上更有效率、更轻松、有更好的结果及更多的报酬。至少不能比现状更糟糕，这点也很容易理解的。还有如果是上市公司的话，公司的股东当然也会期待有更高的红利。
为了符合各方面的期望，让业绩蒸蒸日上，给公司员工安心和安定的生活；对股东来说也要确保有安定和高额度的红利。为了做到以上各点，就要实现更高品质的经营。而实现更高品质的经营的原动力就是，更高的实干能力、管理能力、指导能力、改善能力，而其中的管理能力、指导能力、改善能力是牵涉到周围相当多人的一种能力。
我们将焦点放在“改善能力”，如果这些能力只局限在管理者、公司领导者或是特定人上面发挥而已，是相当不足的。尽可能让很多人参与改善计划，并且一起推动。如果可以，让全体员工参加这种活动也是相当不错的作法。而改善活动的后援者就是中间干部。
这些公司的改善运动，原本应该是由下向上，由员工自己发动的。但是如果大家都保持沉默，就会失去这种机会。
这和一般工作上有职务之分或是命令权威方式不同，但是如果管理者能为这种运动起头，并且让改善运动上轨道就需要成为员工们的后盾才行。
因为公司环境和工作的改善原本就是管理者份内的工作。但是这种运动与其由上往下强制执行，倒不如由下往上，让公司员工自动发起，这样活动才会比较热烈，成果也比较好。很多公司都已经采取这种方式了。如果推行得好，不单是公司，公司的每个人都能够受益。
〈二〉加强经营管理能力的磨炼
管理的弹性
“管理”这个词语有很多人会联想到硬梆梆的限制及统治。“在职业棒球里面，管理型的教练展现亮丽的成绩单”或是“选手感到畏惧及不安，所以不能持久”我们常听到这种话，一般在使用管理这个字根的时候，都会呈现出限制、监视的印象。但是，管理本来的意思和统治或监视不一样。管理应该只是一个过程，我们也不能说过程中完全没有统治和监视的情况。但是所谓的管理是：
有计划的准备工作，指示团队里面各成员的工作范围和角色，并且检查事情的进行步骤，这整个过程和活动，就叫做管理。
所以针对个别作业和工作，仔细地检验和指导，这些也算做广义的管理。但是如果管理者对于每个细部的作业或工作，干涉太多的话，反而会造成作业流程或是工作上的阻碍———这种就不能称为好的管理。
如果我们拿职业棒球作比喻，就好像是棒球教练只针对个别选手的技术做指导，却疏忽了最重要的任用选手、作战策略、比赛过程里的错误等等事项。
当然，一个小小的错误也有可能对全体造成很严重的影响，所以细部的作业或工作也绝不能马虎。但是就管理的角度来看，在各个作业上都很顺利为前提的情况下，整体的流程或是全体的“战略”、“业绩”才是重点所在。细部作业和整体流程两者，会随着管理者的水准、规模变大，重心渐渐排在整体流程上面。如果管理方式太过细微，这时重心就会比较倾向各个的细部作业。这种细部式的管理方式，为了和管理作区分，可以称之为“监督”。
也就是说，三十岁的人被要求所应具有的管理能力，应该从监督开始，然后进入到真正的管理，再来就是进入经营的阶段。所以要知道自己需要什么样的管理能力，首先得检验自己的位置，然后学习自己应当有的管理能力加以发挥，这是相当必要的。
如果你担任的是监督和指导末端的工作，却只注意整个、作业流程，这样就会疏忽了自己原本的职责。相反的，如果你负责的是整个流程的控制，却专注于个别的业务上面，如果流程出现问题，你可能也没办法发觉，因而导致公司的大混乱。
这两种状况都不好，但是后者造成的损失可能会更大。
重视整体的经营理念
还有一个重点就是“经营理念”。从团队的领导者到业务部的责任者、经营者、管理者和领导者，不管发生什么事，他们都会将自己团队（公司、部门）的责任排在第一位，当然这也是人之常情。
但是管理者或是领导者原本只是“董事长的代理人”，另外董事长直接的代理人还有副董事长、常务董事、董事等等，再下面还有部长、科长等等，这是一般的组织型态。所以全部的管理人员和中层干部，本来就应该有全公司的视野，也就是要有“经营理念”。
但是实际上就像我们前面所说的，很多管理者首先会针对自己的团队或是部门的利益、责任为第一优先考虑。当然，如果按照组织内部的角色分配，这样的作法是正确的，但问题是如果太执著在这点上面，就会失去整个公司的视野。这种管理者也相当的多。有时候，从副董事长到董事，他们会认为“只要疼爱自己的公司就行了”，所以对其他的事业部、其他部门、其他团队，就好像陌生人一样毫不关心。更甚者会彼此抱着仇恨。实际上也有很多情况是同一公司的分店，或是营业所争夺同一个客户。
但是很奇怪的是，他们都属同一公司。如果他们能站在公司整体的立场上，考虑公司利益的话，这种情况应该就不会发生了。
但是实际上为什么做不到这
