华尔街大银行需要什么样的人才-第15部分
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罗伯特一口气说了这么多话，然后顿了一下结束道，“我要一个真正了解亚洲的人力资源专家帮我推荐人才。他不仅对亚洲的历史、民情、风俗非常了解，他还必须对亚洲有极大的热情和真诚，真心希望亚洲富有，因为只有这样的人，才能替我推荐同样对自己的国家和地区有热情和信念的将才，与我共同建立JP摩根在东南亚的私人银行部。听着：一个有专业技术的人，可他不爱他自己的国家，不为他自己国家的兴旺做任何有益的事，而且斤斤计较，讨价还价，JP摩根的事业，绝不会放在这种人肩上的。我从来相信，一个企业的成功，一个团队的建立，一种金融产品在市场的产生与存在，决不是靠一个天才能办到的。集体的努力才是企业立于不败的基石。你们中国字‘众’，是由无数的人组成的，你们的祖先早就知道众人的力量。能轻易被钱搬动的人，完得成项目，但很难做成大事，更难共同创业。你要永远记住：一个人无论多么富有，也没有一个国家富有；一个富人的母国不强大，他在其他强国人的眼中，只能是一块愚蠢的肥肉，供他人桌上就餐！”说完这话，电话突然挂掉。
华尔街的铁姑娘3 我拿着电话，看着话筒，他的话如雷贯耳，我还在震惊着，半天才回过神来，他早已挂了电话，耳机里传来接话员的电子声音：“如果你要打电话，请拨号……”
我放下电话后，立即翻看我的人才库资料。我的资料很多，三年来，我与美国前二十五名的明星大学与商学院人事部（personnel
department）都保持着联系，我有这些学校最优秀学生的名单。这些学校为自己将来的发展，也希望送他们的学生去最有前景的公司，特别是华尔街的投资银行。学生挣钱多，将来对学校的捐款也多，对学校的校誉也好，以后学校增加学费，也有好的理由，比如哈拂大学，就是一个最好的例子。
在应届毕业生里是肯定找不到这样的人才的。首先，他们没有工作经验。我于是查看前二十名投资银行和金融机构从事亚洲业务的专门人才。跨国银行的业务分布图大体一致，只是生意的侧重点与总部定位不同而已。投资银行如JP摩根、摩根史坦尼、美林、高圣、李曼兄弟、所罗门兄弟、波士顿第一银行的主要业务是资本市场的融资业务，如扶植公司上市；而商行如花旗银行、瑞士银行、德意志银行、法国银行、巴林银行、香港汇丰银行、中国银行等则重于信贷等传统借贷业务，两种不同的银行业务，各建自己的千秋大业。但到了九十年代末期，商行和投资银行取长补短，将技能与资金合并起来，建成金融“一步店”，从事一切金融产品，聚投资、商贷、保险业务于一身，如所罗门兄弟与思密斯邦尼保险先合并，然后又与花旗合并，JP摩根与大通银行合并，瑞士联合银行前后与四个其他欧洲银行合并，等等，成为银行界的“强强”。
美国银行的总部设在纽约，全世界向纽约总部汇报；欧洲经济共同体的大本营在伦敦，根据具体情况，按自己国家的位置，各国银行的总部又设在自己的国家，分布在法兰克弗、巴黎、瑞士、日内瓦等主要城市，全世界的分支机构都受总部管。在外国银行眼里，亚洲的生意分为五大区域：日本；大中国区（中国大陆、香港、台湾）；北亚（包括大中国区和泰国、菲律宾、韩国）；南亚（新加坡、印尼、马来西亚）；澳大利亚－新西兰。银行的从属、汇报关系（reporting
line）往往有两条路线：一是地域，二是产品。
日本市场的大老板，往往是北亚负责人的老板；北亚负责人往往也是大中国区的负责人。南亚负责人往往管辖所有的南亚地区，有时向北亚汇报，有时与北亚平行作业，向日本汇报。澳洲也从属日本。日本因交易量大，是亚洲的“大户”，其他地区则是“小户”，包括中国。尽管中国国家大，但在1995年时，交易量很小，而且在产品选择上非常小心，凡是风险高的一律不做，在外国人眼里，中国太保守，在那里获利的机会并不大，因此当然不能算大户。
在1995年时，亚洲地区向日本汇报，日本是亚洲的龙头。日本、欧洲、拉丁美洲等的关系是平行关系，都向纽约汇报。除此之外，每个地区的负责人，还要向自己的产品本部汇报。细分下来，银行有十八个分支，但大体上可划分为八大部门：投资/融资部门，债券销售/交易部门，股票销售/交易部门，私人银行部，法规部，信息电脑数据操作系统部，分析师部，财会部。银行内部各部门的关系，说到底，像一张巨大的蜘蛛网，把各个部门各个地区网在一起。有时，一位私人银行家要开一个新户头（将资产引入银行），得有五个部门经理的签字；而融资部门（将资产投出去），有时得有二十个签字。
我连续工作了二十个小时，我的一位同事和助手也工作了十个小时，我们把全球从事亚洲金融市场私人理财的专业人士全过滤了一遍，没有发现罗伯特要的人。我的同事和助手都说这人不存在，他们不再继续干这个项目了，我们有名无实的小老板米切尔早就不管我们在干什么，也不怎么跟我个人打交道，但见我眼睛因熬夜而通红，他还是劝我别白费劲。
“JP摩根银行不会用我们的。R＆R将JP摩根抓得很紧，JP摩根如果用其他人力资源公司，他们一定会不依不饶。JP摩根不敢轻易得罪R＆R，一是因为R＆R的雇员几乎全是从JP摩根出来的，二是怕R＆R挖他们的重磅人才。”
我虽然没有完全失去信心，但也深知完成这个人才推荐任务的不易。而且，米切尔说得对，我和罗伯特还没签合同，他也许根本不能和我们公司合作，也没有想要和我们合作，只是在越洋电话上心血来潮，和一个亚洲女子高兴地聊了一通，还没付一分钱的电话费。仅此而已？
华尔街的铁姑娘4
第二天晚上九点整，罗伯特的电话打了过来：“你能在亚洲找到这样的人吗？”虽然是问话，但他的口气很自信，仿佛知道我昨天干了二十个小时的活，我能回答他的问题。
我将我们的工作结果告诉他，他听了后对我说：“我相信你能找到我要的这位人才。我已经给了你这个人的定位，但我还要告诉你：真有这样的将才，JP摩根是不会痛惜金钱的。这人的价，不用现在定，但如果能帮助你甄别人才，我可以给你讲：七位数我也能付。我现在给你一个月的时间。我立即让JP摩根人事部（香港）给你发来合同。这样吧，你将你们公司的合同书给我发过来，我有权签字，不用经过人事部耽误时间。”
如果这位人才要花去JP摩根一百万美元，按我们的合同，我们向客户收取应聘者总收入的25％，也就是说会有二十五万美元进入我们的账上。哪怕按照金融界人才市场如今的新惯例，每位应聘者的推荐费用不能超过十五万美元，即使十五万美元，那也是很高的呀！
一个月的时间，我能找到这个人吗？
“我们惯长付费为25％，但考虑到这个项目的难度，我可以给你30％的报酬，而且没有‘顶’（cap）。”罗伯特说，声音非常坚决。
我不知道该说什么好，我于是什么也没说，而是按罗伯特说的话去做了，给他发去合同。
在以后的三个星期里，我没日没夜地工作，前后一共推荐了四个人给罗伯特，接着我飞往香港和新加坡，面试应聘者和会见罗伯特。
两个月后，他雇用了一位南海的精英――KC（KC的故事是该书下部的第一个人才案例故事）。这个项目的完成，使三方都成为赢家：罗伯特得到他们谋求的将才；应聘者得到识英才的银行和老板；我们的公司得到十八万美元酬金和进入JP摩根人力资源全球寻才的提供商名单（vendor
list）。
四年后，罗伯特在亚洲金融风暴后的1999年，被自己母国的中央银行再次聘请回去做副行长，再三考虑后，罗伯特离开了就职二十七年的JP摩根银行，回到自己东欧的母国，去中央银行上班。他刚上任时，十分不习惯从国际投资银行俭朴的开放型办公室，来到配有总统套房设施的中央银行的豪华私人办公室。
“我请我儿时的朋友来，他们双手捂着口对我说：‘上帝，我们是否进了天堂？’我十分不习惯乘坐在大奔驰里，由私人司机开着，带我去见各大公司、各大财团的首脑和政府要员。我得慢慢习惯这种待遇。对，我首先得适应，然后再加以改变。我现在知道为什么中央银行需要我：央行的老爷太多！”他在他的大奔里打电话告诉我。
一年不到，在罗伯特的努力下，这家中央银行和ING合并。罗伯特成为合并后的欧洲最大银行的十名董事局成员之一，同时掌控拥有七十亿美元的基金管理部门和全球私人银行。他小时的梦如愿以偿了：帮助自己国家的中央银行国际化！
将摩根史坦尼纳入我们的账上，并不是我事先计划好了的。这个账户得来的始末，让我看到我自身的真正价值，我学会了什么叫尊重自己。从职业的角度讲，我相信作为一个人力资源/企业管理咨询者，我的价值大大增值：我学会了什么叫“无欲则钢”。
事情是这样的。
1995年6月，一个我曾在纽约人力资源与企业管理全美大会上见过一面的同行托尼，辗转好几次打电话找到我，说他听同行讲我在亚洲市场寻觅精英、推荐将才方面是个能手，所以将我推荐给了他以前曾在日本大和洋行纽约分行股票销售部一块儿共事十多年的朋友萨克斯。为什么呢？因为萨克斯需要我帮他的忙。萨克斯以前在银行的工作是风险评估，就是帮银行对其投资的项目与集团做出风险分析。1987年股市崩溃后，他就离开了大和洋行，目前已替摩根史坦尼风险评估部做了好几年的人才推荐工作，摩根史坦尼纽约分部的好些雇员都是由他介绍进去的。他现在接受了一项很重要的人力推荐项目――摩根史坦尼要在东京市场聘用一名风险评估专家，同时还要将队伍从目前的五人扩大到十二人。
“萨克斯在东京市场找不到这么一位领袖人物，因为摩根的要求太高：又要懂日本市场，熟知日本企业界，特别是完全清楚和掌握日本企业界办事的规矩和融资后钱到哪儿去了的根底；还要了解摩根银行的运作方式，随时随地能与纽约本部沟通。他必须同时被日本企业与美国财团接受，因而英语和日语都得十分流利。这�
