机关的机关-第11部分
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做到能参善谋（2）
常言讲，一个人最要紧的不是站在什么地方，而是朝着什么方向走。职务高、位置高的人，不一定就能提出大主意，小人物也不一定提不出大策略，关键在你的眼界开阔不开阔。第一次世界大战结束后，当时在法国军事学院学习的戴高乐还仅仅是一名上尉，然而，正是他预见到“下一次战争将是坦克战”。他在１９３４年出版的《职业军队》和《未来的陆军》两本书中，明确提出，精良的装甲部队将是未来战场上决定胜负的主要突击力量。当时法国统帅部对这位年轻人的创见不屑一顾，而德军将领们却很重视。德国装甲兵总监兼陆军参谋长古德里安根据《职业军队》一书中提出的见解，创建了３个坦克师。在二战开始不久的１９４０年５月，德军运用集群坦克闪击法国。法国只支持了一个半月，就俯首称臣。为此，法国人痛心地说：“德国人赢得胜利，只花了１５法郎。”（指戴高乐那本书的售价）
由此可见，作为机关干部，不论是在技术机关、战术机关，还
是在战役机关、战略机关，都应“注意按地球的脉搏”，对当前面临的国际国内形势、经济建设形势、军队建设形势等有总体了解和把握。这样就为提出符合时代要求的真知灼见奠定了坚实基础。
二要熟悉大政方针。所谓“大政方针”，就是治党、治国、治军的路线、方针、政策和法规、法则。因为这些是党中央、国务院、中央军委统揽全党、全国、全军制定出来的，对各行各业、各个单位、各项工作都有普遍的指导意义。只要以此为立足点，就站到了观察分析问题的最高处，据此提出的意见、建议才具有全局性。从一定意义上讲，出谋划策的过程，就是结合单位实际创造性地贯彻这些大政方针的过程。所以，机关干部对大政方针要认真学习，做到十分熟悉，对那些根本性、法规性的条文要记住、背熟，这样在谋划工作中才能避免偏离方向。
三要清楚谋划内容。由于各级的地位和职能不同，各机关部门掌管的业务范围不同，谋划的内容也不尽相同。根据军队机关工作的特点和规律，从总体上看，一般可分为三类：一类是对现实问题的谋划。部队日常工作、生活和战备，无论来自内部和外部，都会有大量的现实问题出现。其中，有的是机遇，需要抓住利用；有的是矛盾，影响和制约着部队的建设，需要研究了解。作为机关人员，必须抓住其中带有全局性、整体性、倾向性的问题进行研究，提出解决的对策和建议。解决现实问题的谋划，是机关业务中的经常性工作，机关人员只要悉心观察，抓住关键，认真谋划，将会产生立竿见影的效果。现实问题的谋划成果，主要体现在制定出台的政策措施上，体现在阶段性工作的指导上，以及首长、机关的经常性指示之中。
第二类是战略策略问题的谋划。高级领帅机关，主要是谋划战略；战役战术机关，主要是谋划策略，或者叫梳理工作思路。在军队建设上，各级都有一些带根本性、长远性的问题，诸如指导思想、理论原则、战略策略、中长期规划、法规制度等，需要通过机关干部高瞻远瞩、深思熟虑地提出建议，形成顶层设计，实施宏观控制、宏观协调和宏观指导，以持续不断地推动部队建设的发展。战略问题的谋划，层次高，涉及面广，验证难度大，通常不是一个人、一个部门能完成的，需要高素质的机关干部群体共同参与。战略策略问题的谋划成果，集中体现在党中央、中央军委、各总部、各大单位的重大决策上，体现在条令条例和重要法规的修订完善上，体现在中长期发展规划的制定上，体现在高层领导的讲话中。
第三类是前瞻性问题的谋划。也就是对一切重大问题做预见性、超前性研究。如前边提到的戴高乐第一次世界大战结束后，就提出“下一次战争将是坦克战”的预见。对前瞻性问题谋划，有利于增强领导机关工作的预见性和创造性。其谋划成果通常以学术文章和学术专著的形式体现出来。这些学术成果，经过一定的验证，若切实可行，将进入前两类谋划，或成为现实问题的决策，或者确立为解决长远问题的战略和策略。
总的来说，各级机关，不论层次高低或单位大小，它总会有现实性、紧迫性的问题；总会有根本性、长远性的问题；总会有前瞻性、探索性的问题。针对这些问题进行运筹谋划，是机关人员的天职。
做到能参善谋（3）
四要掌握谋划方法。方法譬如“船”和“桥”，过河没有船和桥不行，机关干部出谋划策，不掌握正确方法也不行。首先要围绕中心工作搞谋划。中心工作是党委、领导最关注、投入精力最多的工作，一个单位中心工作的好坏，直接关系到全面建设的兴衰成败。机关干部必须时刻注意围绕中心转。要强化参与中心的意识，特别是对党委、领导统一组织的抓中心工作的各项活动，要积极主动地参与，从而更多地了解中心工作的进展情况，取得出谋划策的主动权和发言权；要强化服务中心的意识，机关各部门都是党委、领导的具体办事机构，要把服务保障的注意力集中到中心工作上，为中心工作的顺利开展排除干扰，创造条件，特别要在如何为中心工作的完成提供优质服务方面出谋划策；要强化服从中心的意识，妥善处理好业务工作与中心工作的矛盾，当业务工作与党委统一抓的中心工作在人力物力上发生矛盾时，要主动服从中心工作，不能因小失大。其次要围绕主要矛盾搞谋划。矛盾是普遍存在的，每个单位每个时期都有自己的主要矛盾。领导机关的工作就是为了解决矛盾的，解决一个矛盾，工作就会前进一步，解决了主要矛盾，单位全面建设就会上一个新的台阶。机关干部不能遇到矛盾绕道走，要能拿出解决主要矛盾的办法和章程。这就要求机关干部在工作中，注意准确地捕捉主要矛盾，并对矛盾深入研究，及时提出解决矛盾的看法和办法。再次要围绕棘手问题搞谋划。所谓棘手问题，就是情况复杂、困难较多、阻力较大、头绪较乱、积重难返的问题。这类挠头事，一般具有复杂性、严重性、敏感性的特征。复杂性是指有的问题本身就是一团乱麻，加上其他因素，从而使每个细节上的差错，都可能引发出新的或更为严重的问题；有的问题“拔出萝卜带出泥”，旧的问题未解决，新的问题又出现。严重性是指棘手问题经常伴随着比较严重的性质与后果，要么关系重大，要么为党纪国法所不容，群众反映强烈，上级领导关注，对单位和个人影响深远。敏感性是指这类问题常常与某些人的切身利益密切相关，所以，处理起来这些人就会很敏感。此外，有的棘手问题还有一定的突发性，应当说，棘手问题的形成常常呈积累性，但是这类问题的爆发往往呈突发性，势头猛，变化快，难以驾驭。机关干部如果能在解决棘手问题上开出药到病除的良方，那将为党委、领导起到排忧解难的作用，对全局工作起到巨大推动作用。
准确领会领导意图
机关是领导的“耳目”和“外脑”，是协助领导做决策的，不是代替领导做决策的。准确领会和理解领导意图，也是机关干部非常重要的一种素质。
这里所说的领导意图，是指领导在布置工作、下达任务、做出指示时的本意或精神实质，希望达到的目标和效果。领导意图，既反映了领导对某项工作的思想和要求，又体现了
其独特的领导艺术、思维方法和处事原则，往往具有切中要害、揭示规律、触及本质的特点。只有把领导意图理解准、领会透，出谋划策才会贴谱、上道、顺劲。
在实际工作中，有的机关人员提出的意见建议，要么把领导意
图搁在一边，自己想咋干就咋干；要么理解不深，把握不全，与领导的本意相差甚远；要么“鹦鹉学舌”，没有创造性；要么不琢磨事，只琢磨人，看领导脸色办事，领会不了真实意图。一位领导经历丰富的将军告诉我，平时工作中，机关草拟的某些文件，一遍又一遍被打回来，其中多数不是文字问题，而是与领导意图不吻合，即使是文字问题，也说明没有正确表达领导意图。在领会领导意图方面，需要注意以下几点：
首先，对领导的意图要坚信不移。任何东西，除非你相信它，
否则不会有丝毫的力量。事物的多样性和复杂性决定了，对同一个问题，可从不同角度去理解，而且也可能各有各的道理。同一个问题，有这方面的事实，也有那方面的事实；有表象性的事实，也有实质性的事实。领导定的事，有他定的理由；如果你想否定，也能找到否定的理由。但是，作为机关干部，切忌用怀疑的眼光打量领导意图，这不仅是工作方法，更是工作纪律。领导考虑即使有不周到、不完善的地方，机关也要千方百计地去丰富、完善和发展，不能千方百计地去怀疑、否定和推翻。１９４９年建国前夕，全国政协召开会议商讨新中国成立的具体事宜。会前，毛泽东主席提出，“开国大典的礼炮要放２８响”。毛主席是一个不循规蹈矩的人，他不知道也懒得知道国外最高礼遇的炮响是２１响。在政治协商会议上，有人提出质疑，毛主席也未作解释，只叫大会筹委会的唐永健同志起草个说明，说明怎么写，他也没交代。唐永健同志完整准确地理解了毛主席的意图，他想：２８响就是２８响，没有那么多为什么。中国共产党横空出世到１９４９年刚满２８岁，２８响就是２８年党的发展史的礼赞。说明送上去后，毛主席二话没说，挥笔就签上了他的大名。就这样，新中国在２８响礼炮的轰鸣声中诞生。
做到能参善谋（4）
其次，对领导的意图要仔细品味。据说，当年，“东北王”张作霖在一次宴会上给日本人书写条幅，有意落款为“张作霖手黑”，秘书不知其中的讲究，好意提醒应为“手墨”。张作霖听罢大加训斥：我难道不知道“墨”字下面有个“土”？事后他解释说，正是因为日本人索字，才不能带土，这叫“寸土不让”！原来张作霖是选择一种暗示性方法来表达真实意图，秘书不懂其中的奥妙，自然理解不了真实意图。在机关工作，都会有这样的经历，有时候，领导的意图表达得非常明确，这时正确理解贯彻比较容易。但有时领导的意图表达得十分隐晦模糊，有时可能只是某种暗示，在这种情况下理解领导意图的难度就大一些。比如，领导对某个事情或问题已经有所思考，但不好明确表态，这时可能选择一种模糊的表达方式。领导签上一个名，或者画上一个圈，这是什么意思，是表示同意还是不同意？这就需要机关人员慢慢去体味。还比如，领导交代任务，就是简单的几句话，一时让人摸不着头脑。如果你对领导意图似懂非懂，也不多问，便凭想当然办事，结果，事办完后很可能与领导的要求南辕北辙，给领导留下个不会办事的印象，费力不讨好。有经验的机关干部，在接受领导交代的任务后，不是匆忙动手，而是首先把领导关于此项任务的意图搞清楚，把任务的性质、目的、要求搞清楚，把事情的来龙去脉搞清楚。一般来说，领导交代的事�
