解救中国企业的十大定律:崩溃-第62部分
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这个现象对处于崩溃中的企业家来说，也有启示的意义。他处理危机的策略应该学苍蝇还是学蜜蜂呢？你如何理解这个故事？
中国很多企业家不得不成为苍蝇（1）
王巍：这两种战略在企业家群体里都是有效的。中国企业家的整个起步就是一个寻找机会的过程，可以说都是机会主义者。早期创业的时候不需要发展战略，是求生存，要做成事情，而生存和做成事情的环境又不是他们所能决定的。如果说机会主义者就是一个苍蝇，千百个苍蝇撞来撞去，总有三五十个苍蝇会出去，小概率的事情就这样发生了，这三五十个苍蝇就成了今天的著名企业家。在这样一个缺乏规则的市场上，大家都不得不采用苍蝇战略，这是一种求生的本能，也是试错的过程，或者就是“摸着石头过河”的战略。
所有创业者都希望有一个好的起步平台，都愿意做金融、能源、钢铁、通信等产业，但政府不给执照，不给资源，也不给机会，他们只好在贸易、医药、地产等领域做，这也是中国民营企业的典型发家途径。如果中国企业多数是采用苍蝇战略，那首先是环境迫使他们不得不做苍蝇。他们也想做蜜蜂，走最佳的途径，精心设计，可问题是走不成。
比如大家都熟悉的德隆集团，它就有很好的产业整合理论——蜜蜂战略。第一步，他们要在中国寻找最有发展潜力的产业，并在这个产业当中寻找最有竞争力的企业。第二步，以这个优秀企业为主体沿产业价值链收购，形成产业集群，建立市场份额。第三步，吸收国际战略投资，在国际资本市场上市，利用中国市场的规模有效地进入全球经济。寻找龙头企业、整合产业、海外上市，这是德隆三步曲，战略非常清楚。但在成熟市场通用的模式，在中国现阶段却行不通。德隆集团经过千辛万苦搜寻的最好行业和最好企业，基本上是国家垄断或国有企业控股的，因此没有机会。只好在衰败产业中寻找企业，进行重组改造。但只要还有油水可赚，国企就不退出。国企轻伤不下火线，牺牲也要坚守阵地。这时候民营企业尽管胸怀大志，但最后的结果往往是找了一个衰败的行业，又是一个亏损严重的企业，还要替国企买单。因此，德隆集团买三个上市公司，进场之前先要为国有企业填补几个亿的窟窿。如果第一步走错了，产生了这么大的成本，以后的事就可想而知了。
更多的民营企业根本没有那么伟大的产业整合理想，它只要赚快钱，赚大钱，赚巧钱。它要抵抗债务链条，及早收回投资，避免政策多变导致的风险。所以从理智看，苍蝇战略是挺好的，嗡嗡地到处转，成功的机会也大些。我觉得讲蜜蜂战略是理想状态，高山仰止。我更同情苍蝇战略，就像谈到崩溃一样，企业崩溃时只能采取苍蝇战略，这是没办法，但是也比无所作为要强。
范棣：我不完全同意你的看法。在一般竞争的环境下，在中国目前的市场条件下，采取苍蝇战略也许是一个没有办法的办法。但是，在企业遭遇困境，特别是处于崩溃的威胁的条件下，如果企业家像无头苍蝇一样东一头西一头的话，有可能恶化企业的危机。
我可以举一个例子。我过去有一个朋友，云南省的优秀企业家，经营当地最大的做床垫的企业，也很有名，交了很多税，后来做房地产。做床垫期间，他应当是安分守己的。有钱以后，想更大发展，于是开始做房地产。做房地产，不可能不与当地政府部门搞好关系。土地完全由政府部门掌控。盖的房子出了问题，老百姓要告他，他如果和政府部门关系好，调解一下就没事了。后来，他的儿子被抓进去了。他慌了，开始到处打电话，托人救儿子。有的时候，别人介绍一个关系很远的朋友，他也丧心病狂，打电话去求能不能帮个忙。电话打多了，所有人都知道他出事了。
王巍：首先他把危机扩散了。许多企业起步时是依赖关系的，尽管后来建立了自己的市场能力。但是，危机来临时，本能地他还是要用关系来摆平。但此一时，彼一时，大家彼此利益关系的计算基础和模式都已经发生了根本的变化。寻找过去的关系往往不过是给自己的炸弹又增加了一条导火索。
中国很多企业家不得不成为苍蝇（2）
范棣：结果大家都不敢接近他了。第二，这个时候他试图用钱摆平。但是，当大家都知道你出事了以后，再拿钱摆平的话，问题可能就更大了。结果，自己暴露，被抓了进去。其实在那个时候，事情只是牵扯到他的儿子身上，到此为止，但他为了救儿子，把自己也搭进去了，弄巧成拙。这是一个在危机中崩溃的企业家采取的连续错误的方法，使得危机变成了彻底崩溃。他从十几岁时一个农民做起，四十几年，并不容易，家业毁于一旦。
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别把失败当成一种娱乐节目
王巍：在美国，比如说安然公司出事了，基本上是安然破产，顶多牵扯到一些关联公司。而且，在成熟的资本市场上存在一个迅速分散危机的中介机制，律师、审计师，法院、政府监管机构甚至社区，都按既定的牌理出牌。社会舆论也习以为常，不会有意煽风点火，进行非商业的泛道德攻击。但在中国则不同，一个企业崩盘往往引起当地政治、经济的全系统雪崩，崩溃本身变成了一个连锁反应，各个相关利益群体缺乏基本的商业道德底线。如果一个企业出事，也许仅仅是短期的头寸困难，或者是企业家个人丑闻，或者是传媒的捕风捉影等。只要企业突然出现脆弱点，有可能亏3个亿，银行就可能釜底抽薪单方面撕毁信贷合同，客户群体会趁火打劫停止正常往来，公共服务部门断水断电，公检法不请自来，最后一定会把20个亿的连带损失砸在它身上。这种崩溃就不单是一个企业的崩溃，更是信用制度和商业文化的崩溃。
民众有一种好奇心理，将企业失败看做娱乐节目，不愿意从失败当中研究什么教训，只是先怨天后尤人，满足于一点非常肤浅的解释。于是，中国商人或者民族缺乏历史记忆，同样的企业失败往往是低级错误的不断重复。
范棣：企业家要避免在崩溃中成为一只苍蝇的话，形成一个良好的心态很关键。这里，我还是说一个故事，一件真事。
在上世纪30年代，印尼的一个小村庄里有一个小姑娘，14岁就从农村到城里给人家做保姆。离开村里的时候，身上带了5个卢比。干了20年，从保姆、清洁工、纺织工、工厂经理到业务主管等等。35岁的时候开始创业，干了30年，成为印尼的一个富豪，有百亿卢比的身价。在她65岁的时候，与几个很强的国际企业竞争一个很大的能源开发项目，她倾其财富投注于项目中，当时所有人都认为她不应该那样，风险太大，没必要。结果她最后胜了。之后，有人问当时她是怎么想的。她说，当初从农村出来的时候，身上只带了5个卢比，如果失败了，全军崩溃，她只不过失去了当初的5个卢比和一些利息而已。她要做的事情无非是找回那5个卢比。
难道失败是一个道德与人品问题吗
这是一个5元钱的心态。作为一个企业家来说，对于成败，也许不必太过于看重。你刚才讲得很对，中国的企业家把成和败看做是生活的唯一标准，这是很可怕的。因为成和败都是一个常态，你不是成，就是败。中国人胜了就是鸡犬升天，败了就一败涂地，全部完蛋。大部分中国人把败看成一种可耻，把失败当成一个道德问题。如果我们的企业家不能有一个健康的心态去看待成败，就很难有一个正常的心态来对待危机。
一个企业家在崩溃的时候，应当超脱名誉、地位、财富得失来考虑问题，最大限度地冷静面对问题，承认失败，接受可能的最坏的结果。有了这个心理底线，把处理危机当做一个正常的任务，防止崩溃的底线就有了。对崩溃的心理防线有了，就会重新在心里建立起信心。
王巍：大部分中国人由于没有一种高高在上的信仰，所有的计较都是以在现实中的成就为最高成就，往往是单向思维，只能成不能败，而且只能是一天比一天好。内心里也不接受周期性，弄得大家心理紧张。
我有一个朋友，他当年在海南做房地产做得很大，曾经是海南航空的个人最大股东。但是后来海南房地产泡沫中他的损失非常大，立即从亿万富翁变成负债累累。很多人纷纷卷款走了，到处躲债。他也欠了很多钱，但不回避事实，而且在此后的十年里始终努力还钱。他曾在北京的一个地下室里开了家日用家居商店，还尝试做一个上市公司的老总。经过大风大浪后，他的心态就很平和。他说人要学会做虫，虫将来会发育成龙。不要整天做龙，龙就不可能成虫了。
能接受失败在中国尤其不容易，因为整个社会环境是谴责失败者的。成则王侯败则贼，企业失败往往被看成是人品的失败。这种苛求给企业家的心理带来巨大的阴影，压力空前地大，家庭没法帮助，同事不能谈，竞争对手更是不行，很多人由此而自杀。从报纸上的消息看，仅仅因为竞争对手的销售形势较好，上海大众桑塔纳汽车的老总就跳楼自杀了，他承受不了这种挫折。没有一种更高的信念，每个人都会是脆弱的。
范棣：而且中国有些企业家特别自恋、自怜，整天觉得自己可怜、孤独，其实一半是心态问题。
王巍：他没有一个正常释放的心理平台，就容易走偏路，苍蝇乱转，病急乱投医。
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急小一定自乱大局
范棣：苍蝇行为的第一个问题是急。企业处在崩溃的时候，当然谁都急。但事实上，正是这个时候急不得。企业在崩溃的时候，所有的问题都是急事，没有一件事是小事。什么是真正的大局，在急的时候大多数人可能搞不清楚。很多时候，大事情是被小事情急出来的。好像刚才的例子，儿子出事了，做父亲的当然急，但是他忘了大局，结果以错治错，反而造成了更大的问题。
有一些企业家在风光的时候非常豪气、神采飞扬、信心十足，但是一遇到危机，特别是面临崩溃的时候，就立即打回原形，说话低三下四、十分谦卑、信心动摇。这种两面性就充分表现出来了。听到好消息就来精神头，听到坏消息就打蔫，信心随着心情左右摇摆，以致自乱军心。谁跟他说话都有用，谁跟他说话也都没用，这种变化是非常可怕的。当企业家处于这种状态的时候，其决策就必然像苍蝇一样乱哄哄的，不崩溃才怪。
自以为是必定失掉远谋
王巍：苍蝇行为的第二个问题是自以为是。在企业风光的时候，企业家渐渐养成了一种自以为是的判断习惯。这种判断习惯在企业好的时候也许不是什么问题，但到了出现危机的时候，这个判断习惯就完全可能导致战略失败。胜利时候的一套打法与经验，完全不能应用于失败的时候。很多企业家为什么一遇到危机，企业就几分钟完蛋？正是因为他仍然使用胜利时候的自以为是的判断习惯。
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