从创业到卓越的宝典:七项法则-第8部分
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可伸缩性
以尽可能少的资本和劳动力投入，企业能否制造出必要的产品和服务以及获得规模经济的好处。当然，投入的资金越少，风险越低，投资回报就越高。
知识产权
你拥有专利或者其他的方法来保护你的智力成果吗？专利保护不是什么保证，但是它确实可以增加在市场上创建更具有可持续竞争优势的企业的机会。
相关领域的经验
投资者非常看好那些“连续创业者”（接二连三创立新公司的企业家），认为他们是天才的领导人。这些企业家业务娴熟，具有在其他类似企业任职的经验，可以很快成为优秀的管理者或委托人。投资者是在对你的理念下赌注而不是对你本人下赌注。他们需要知道这样一点：即使创立人不存在了，他们的投资也不会完全处在风险中。你必须使他们确信你的企业是他们投资的最佳选择，你是一位优秀的经理人，可以帮助他们多多获利。你必须像投资者证明：你有能力快速地组建一个领导团队，依靠技术、努力以及领导人的承诺而不是依靠你一个人来使公司发展壮大。
制订战略性规划的6个关键问题
无论什么时候，你都必须指明或者重新指定组织的发展方向，这里有6个问题，你必须依次明确回答。你可能听说过“如果进去的是垃圾，出来的还是垃圾”这句话。你的思维和决策的质量只决定于你最初所获得的信息的质量。
1。你现在处在什么样的位置？你目前的状况如何？
如果你的企业正陷于危机当中，并且需要请外面的一家咨询公司来帮助解决问题，那么咨询人员可能最先做的事情就是确定你所有商品或者服务的确切销售水平、你所有商品和服务的相对盈利能力、所有领域的变化趋势、你还剩多少资本、在可预见的将来你还拥有什么以及相对于你的竞争对手你所处的位置。这些就是你可以也必须从你自己那里得到的全部信息。
2。你是如何沦落到今天这个地步的？
是哪些因素及决策造成你现在的局面的，你自己回答这个问题。当你沦落到今天这个地步时，准备好面对“残酷的现实”吧，吉姆·科林斯是这样描绘你的现状的。不要退缩，也不要夸大其词，特别是当你的销售和盈利能力出现问题的时候。
杰克·韦尔奇坚持让他的经理们践行“现实原则”——他将其定义为“愿意面对真实的世界，而不是你所希望的世界”。
只有当不论现状有多么糟糕，你都有勇气公正地面对目前的真实状况时，你才能解决问题或者摆脱困境。重新评估你所有的商业活动。你正在做的每件事情对赢得和保持客户都是必要的吗？如果你与其他公司合作开展工作的话，你会省下多少开支？你会与邻近的公司共享一个仓库或者一家制造工厂吗？你会与其他企业共用一个会计部门吗？在没有降低产品和服务质量、减少对客户的服务的情况下，哪些工作你可以外包出去？
3。从现在起步，你想要实现的目标是什么？
你想要实现的目标是什么？清晰地描绘出你理想的结果。规划一下五年后的状况并想象你的公司是完美的。你对未来特定期限内想要达成的目标设定得越清晰，那么，你制订商业规划或者蓝图就越容易，而你所制订的商业规划会使你从目前的状态起步一直到达你理想的高度。明确你的未来目标以及你想要的结果。比如：
从现在起五年内你打算销售多少产品？
你打算挣多少钱（毛收入以及净收入），这些收入跟你的竞争对手相比如何？
有多少人会在你的企业里工作？
哪些人会成为你的客户，他们分布在哪些地方？
4．你如何实现你的目标？
为了创立你未来理想的企业你将采取哪些行动？列出一个单子。为实现你的未来目标你必须做的事情有哪些？将你能想到的每一件事情都写在单子上。当你想到新的行动、任务或者采取的步骤时，将它们也列在这张单子上。这些信息将会成为你实现商业目标的秘诀或者配方。
5。你必须克服哪些困难？你必须解决哪些问题？
要实现你的未来目标，在所遇到的所有问题和困难当中，哪些是最大的、最重要的？如果你的企业还不是一个快速成长的高盈利企业的话，那么造成这种后果的原因是什么？是什么拖了你企业的后腿？对公司的成长造成阻碍或者限制的关键性因素是什么？有时候，找出关键性的障碍并将其清除就会使你的公司成为一家盈利更多的企业。
6。要实现你的战略性目标，你还要获得哪些知识、技能或者资源？
倘若想在你所从事的领域里处于领先位置你还需要哪些能力？每个企业从诞生到成长都要依靠一系列的核心竞争力，但是随着时间的推移，你将总是需要获得或者发展更多的核心竞争力。如果你的公司已经是市场领导者了，那么你可以开发的、擅长的新领域是什么？最重要的是问问你自己，为了获得那些创造你未来的企业的核心竞争力，从现在就开始可以做些什么？
德鲁克的5个问题
彼得·德鲁克强调领导人要仔细考虑有关他们组织的几个看似简单的问题。提出这些问题可能只需花几秒钟，但是要回答它们通常得花很长的时间。这些明确、简单的问题会促使你及你的组织对自己的企业有新的认识。
以下就是这五个经典的问题：
1。你的企业是干什么的？
你的企业起初存在的原因是什么？你要努力为客户实现什么目标？
2。谁是你企业的客户？
确切地描述那些你重点关注的对象，这些人会对你的行动非常满意。
3。 你的企业对客户的价值是什么？
在哪些方面，你的公司做得特别好，以至于你的企业成为客户心目中的最佳选择？你如何超越你的竞争对手所设定的标准？
4。 你的企业努力要实现的目标是什么？
你如何衡量成功？
5。你的企业规划是什么？
你如何着手行动使你的客户满意并且获得最重要的成果？
我们建议：当制订规划的时候，你和你的团队一起花上足够的时间找到上述问题的正确答案。在上述五个问题的答案基础上，你可以计划下一步做什么、马上要采取什么样的行动？
将成本中心转变为利润中心
亚马逊大量的网络店铺运作需要大型的计算机中心，这样的中心同时也是公司巨大的成本中心。管理人员开始提出这样的问题：“假如我们将其转变为利润中心的话会怎么样呢？”结果，随着亚马逊将其计算机服务空间租给其他企业，亚马逊的大型计算机技术基础设施成了公司的另一个商业机遇。
有什么理由不信任亚马逊呢？它拥有大量的在线网络，租用它的IT服务要比你自己提供这些服务便宜很多。亚马逊正在充分利用它的核心竞争力并且为客户节省了资金。
埃森哲，全球专业的服务公司，不仅仅通过外包，而且通过控制许多行政以及运营开销——包括人力资源管理、计算机技术以及会计等许多方面，将它们都归于一个人员、软硬件都共享的中央服务中心管理，帮助百思买及全球500强的公司节省了数亿资金。
这种方式使许多公司同时受益——甚至包括百思买的竞争对手！百思买能够将更多的注意力放在它擅长的方面——消费类电子产品零售，而将许多必要的工作外包给了成本更低的公司去完成。在你自己的企业里，你能做类似的事情吗？
明确公司的使命和宗旨
公司使命是对公司起初为什么会存在的原因的明确陈述。在公司各层级所做的指导决策的价值基础上，公司使命会陈述总体的目标和愿景。它应当是非常明确、非常简洁的，德鲁克也说过：“它应当被印在T恤上。”
在理想的情况下，你公司的使命陈述应当提到你的客户以及你的产品和服务会给你客户的生活带来哪些不同。YouTube 创始人查德·赫尔利想让人们可以把自制的视频传送给其他人观看。在他的网站上，他的使命最早体现在一句口号上，非常简单，那就是“播出你自己”。
“查尔斯·史考伯的使命是做‘最有用的、最道德的金融服务公司’。这样的表述反映了我们的愿景与价值——它是我们的生活方式！”商务战略专家、查尔斯·史考伯投资企业分公司的前主席张凯伦说。
拉里·佩奇和谢尔盖·布林为了将数以万计的网页整合起来，使人们更快、更容易地找到这些网页才创立了谷歌公司。他们最初的使命是要“将一切信息编入索引”。联邦快递决定要将包裹“准时送达世界各地”，并且在很长时间里，该公司使用的是“绝对、肯定、隔夜送达”这一口号，后者更令人难忘，更有效。
你将会怎样陈述你公司的使命和宗旨？你打算如何使你的客户收益？使命、宗旨是你可以实现的某些事情，你可以衡量它。第三方可以告诉你你是否已经完成了你的使命。那么，现在问问自己：你的使命、宗旨到底是什么呢？
你最宝贵的资产
当拜访哈佛商学院的西奥多·莱维特时，这位传奇的资深营销管理学者在最初的5分钟之内就告诉马克：“在你的组织以及你的生命中，有一项资产要比其他任何资产都宝贵——在你人生旅途中的每一阶段，你都需要小心翼翼地、创造性地构建它。你最宝贵的资产就是你的声誉。”一家公司的声誉可以被定义为“它如何被顾客认识和信任（或不信任）”，他说。
倘若你想让人们说你拥有“一家优秀的公司”，那么，你审视一下你的声誉：你现在的声誉怎么样？对你的业务，人们怎么评价？
你想要的声誉是什么样的？你希望你的客户如何像其他客户描述你的公司？你希望公司外面的人怎样评价你的产品、你的服务、你的员工以及你的管理？如果你想在既定的市场上做得最好的话，人们会怎样评价你及你的公司？
最重要的是，从现在开始，要想赢得你梦想的那种声誉必须做些什么？
为了让人们说出“这是一家很棒的公司”这样的话，你必须做些什么？
选择你的竞争对手
选择你的战略意味着选择谁做为你的竞争对手。不要欺骗自己。你可能会想在你的公司里没有什么人与你竞争，但是为了赚你客户手里的钱，总是会存在竞争的，即使竞争不是很明显。
现在你的主要竞争对手是谁？如果你潜在的客户不从你这里购买产品或者服务，那么他们会从哪些公司购买？你能做些什么来抵消你的竞争对手所具有的让你潜在的客户从他们那里购买产品和服务的优势？
谁是你第二位的竞争对手？这是一个重要的问题，因为你想要知道你潜在的客户花钱的其他途径，你想要知道是哪些公司可能与你分同一杯羹。例如，当嘉年华邮轮公司在该公司与布莱恩的研讨会上提出这一问题时，公司的管理团队没有提及其他远洋邮轮公司。相反，他们意识到自己的公司正在与其他所有开办“陆上游憩度假业务”的公司展开竞争。
制订战略的关键人物
哪些人会参与战略规划的制订？简单的回答是：将来会对执行部分战略规划负责的每个人都应当在一�
