从创业到卓越的宝典:七项法则-第5部分
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如果你的答案是这样的：“是的，我不想再做了。”那么你的下一个问题就是：“我怎样才能改变现状或者停止继续做这样的事情，我能以多快的速度改变它或者脱离它。”在任何领域，无论你什么时候碰到什么样的阻碍，你都要准备好问自己这些问题。
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目标清晰，过程灵活
成功的关键是要制订清晰的目标，但是实现目标的过程要灵活。记住一点：这个世界上没有失败，有的只是对失败的反馈。要做到旁观者清，不要陷于现状而不能自拔。当你获得新的信息时，要准备好抛弃你过去所作出的任何决策。要使你身边的人清楚地知道你最关心的是最终的结果而非其他。你总是要更为关心“什么是正确的”而不是“谁是正确的”。
作为一名领导人，你获得所期望的结果的能力最终会对你作出评判。就像耐克公司的创始人菲尔·奈特曾说过的那样：“你只不过是在最后一次必须成功而已。”
使命感
大多数长期担任领导职务的领导人都将他们的工作视为自己所肩负的使命。他们对超越他们自身的大事会有一个总体目标。在国会山，麦凯恩议员斜靠在他的桌子上叹了口气告诉我们说：“（当年）作为一名骄傲的喷气式飞机驾驶员，我认为所有的荣耀都只是关乎自身的。”但是当他在越南战场上被击落并忍受了多年的伤痛折磨之后，他的世界观改变了。
“我认识到人们想要——确实他们需要成为超越他们自身的集体中的一部分，”他说，“问题取决于你。当你成为一名领导人的时候，你就会明白这对你来说是多么重要了，你也会明白它是怎样鼓舞、激励其他人了。”
致力于卓越
生意当中，你能拥有的最好的目标或者使命恐怕莫过于把你现在所做的事情“做得最好”了。倘若一家企业的领导人全身心地致力于卓越，在特定的市场上力求做到最好，这样的目标要比其他的目标更能激励他人为企业工作。
本书当中的所有例子都是告诉大家开创卓越的企业的关键就是追求卓越。它体现的是你提供优质产品和服务的坚定决心。而你所提供的产品和服务，是你的竞争者无法匹敌的，你对待客户的方式会使你的客户一而再、再而三地购买你的产品和服务，成为你的回头客。
在市场上做最好的，这样有远见的目标会团结和鼓舞你的员工。卓越所表现出来的“共同愿景”会给每个人灌输一种主人翁的感觉。提供给员工为公司的未来出谋划策的机会越多，在实现目标的过程中他们愿意承担的责任也就越多。
每个人都能分享的宏愿会激励他们成为更团结、更能干、更昂扬的团队，这样的团队成员工作会更为努力，会早到迟退、乐于加班。这样的目标使得团队里的每个成员都有明确的意识和行动方向，他们会感觉到与你共事或者为你工作会带给他们灵感与满足。
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天马行空地想象
你为自己以及公司在未来几个月、几年所设定的目标是什么？从现在起到一年后你会怎样描述你那完美的公司？想象一下如果没有什么限制、阻碍的话，你能为你的组织实现什么？想象一下如果未来你可以挥舞一根魔杖，创造出你理想的企业，以至于在各方面都堪称完美，那你得企业将会是什么样子的呢？
想象一下你可以为市场创造和提供最好的产品和服务，你会怎样描绘它们，你的顾客又会怎样评价它们。并且最重要的是为使你在未来某一天能将提供最好的产品和服务的愿望变成现实，从现在开始你能做些什么？
如果要使你的公司未来在各方面都无懈可击的话，从现在起它应该会有怎样的不同。爱因斯坦写道：“你的想象是你对即将到来的命运的一种预见。”
领导者对于自己领导的组织所要实现的目标有一幅鼓舞人心的画面。他们与周围的每个人分享这一愿景，不断鼓励身边的人们，并且积极采纳有助于实现这些目标的意见和建议。
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未来的投资
作为领导人最主要的责任之一就是为未来筹谋，并且也只有领导人才最终肩负着这样的责任。领导人得不断地慎重考虑下一步行动并作出规划，还要考虑这些行动可能造成的后果。这就是为什么你需要花时间设想一个清晰而激动人心的愿景的原因了。也只有他们才能描绘出“这幅巨画”。
领导人具有目的论思想，他们会设身处地为未来谋划。如果最初的选择是不适宜的，他们会制订其他的行动方针。如果A计划不成功，他们还有B计划。
作为一名领导人，要持续关注想要的结果，这样当你慎重考虑各种方案时——有些可能是正确的，有些可能是错误的——在选择达到你所追求的目标所使用的方法时，你还可以保持灵活性。
聚焦结果
领导人会提问自己的一个最重要的问题就是：“我所期望的结果是什么？为什么我会领工资？”
要持续关注他想得到的最重要的结果，领导人还必须问：“我能做些什么，并且只有我才能做那些事情，如果做得好的话，将会对我的组织带来哪些实实在在的好处？”
生意和生活当中所有的事情无非是要确定优先的事项。恐怕你也知道这样的说法：“领导人决定做哪些事情，而经理人确定做事情的最好方法。”
在确定优先事项的时候，领导人的工作就是决定“事情的次序”。什么事情应该先做，什么事情其次，什么事情可以置之不理。在商业当中，总是存在“排除法选择”。该法则认为：“做这件事情的同时意味着不能做另外的事情。”
一脑不能两用（一心不能二用）
克利夫·纳斯教授2010年在斯坦福大学所作的研究又一次证实了：即使是特别聪明的年轻人，堪称电子邮件、即时信息传送、实时通信的多重任务处理专家，其工作都不如那些一次只专注于一项工作的普通人精确、有效。作为一名领导人，你在任何时候都有许多的事情要处理，但事实证明同一时刻只专注于一项任务才是你最明智的选择。作为一名领导人，在任何时候，你的效率很大程度上都取决于你选择做什么，不做什么。
如果你把必须完成的任务列在一张单子上， 80/20法则（又称帕累托法则、帕累托定律）将会适用。你20％的任务将最终产生你80％的结果。有时候它是90/10法则。在你可以完成的10项任务中，其中的一项任务所产生的结果抵得上其他九项任务的总和。
作为一名领导人，密切关注你所期望的最重要的结果，这种能力在很大程度上会决定你的成败。当你能严格要求自己，一心一意地专注于那些最重要的任务时，你会获得普通人两到三倍的成功。这就是为什么人们用“极度结果导向”来描述顶级领导人的原因。
领导人要有强烈的自尊心
做为一名领导人，你对结果的关注会有助于你树立良好的自我形象。自尊可以定义为“你有多喜欢自己”。你对自己的评价越高，你的工作就会做得越好。自尊的一个重要组成因素是自信，这是一种对自身能力的感觉。它意味着你善于做你从事的工作，并且能够实现你为自己所设定的目标，获得你想要的结果。你认为自己能够胜任目前的工作并且渴望为之做更多的事情。
温德米尔物业公司的主席及所有人史蒂夫·罗杰，也是沃伦·巴菲特公司伯克希尔·哈撒韦公司的分公司——保诚加利福尼亚房地产公司的前执行总裁，是这么说的：“无论是作为你工作中的个人，还是作为员工的管理者，你如何评价自己对你的表现都是非常重要的。”“当房地产业遭受重创的时候，你就会马上看出那些自信的经理人的与众不同来。在时局艰难时，正是自信使得那些适应性强的经理人与那些不能从逆境中恢复过来，并且不能重新设定新目标的经理人区分开来。”他补充道。
将你的内心所想表达出来
你外在的表现总是与你内心所具有的信念、思想一致。要想在表现和效率方面有所改变及提高，你必须从改变对自身的看法以及对他人的看法开始。
具有强烈自尊心、良好自我形象的领导人对人们以及形势的变化更为敏感。他们更容易洞察到、意识到他们周围所发生的事情。理由很简单：因为他们不必纠结于自卑或者自身还有什么不足之处，他们可以更为冷静地、更为明晰地观察他们周围的世界。
心理治疗学家威廉·格拉瑟将那些他称之为“功能完全者”的人描述为是完全没有防卫之心的人。这意味你越喜欢、越尊重你自己并且对自己越满意，你就越少处于防备状态。你不必为失误或者存在的问题过多地进行辩解。相反，你坦率地、直接地处理这些事物或者问题。你愿意承认你是不完美的，你会犯错误，你要学的东西还有很多。这种类型的不防卫会让其他人消除敌意并且避免出现紧张的局面。
客观地评价自己
当领导人对自己做出客观评价的时候，他们也就欣然承认了自己既有优势也有不足的事实。领导人们组织相关工作来使自己的优势得到最大的发挥，同时最小化自己的不足。为了使你的贡献达到最大，你应该致力于在你擅长的一些事情上做得越来越好，将其余的事情交给可以更好地完成这些事情的人去做，而且这些人完成这些事情会比你容易。
也许领导人最值得敬佩的外在品质就是其“可靠性”。当你诚实地承认你是不完美的，你也会犯错误并且你还有很多的东西要学的时候，你就体现出了这样的品质。只有那些具有强烈自尊心的人才可能允许自己成为一个容易受伤的人。然而，这种品质可以使人们愿意与你一起工作并且帮助你。
这完全不同于你由于自己或是其他人感到不安全而发牢骚或者感叹。它所表现出的仅仅是对其他人诚实，承认错误并且能始终接受别人的意见和建议而已。
怎样对待他人
维珍（Virgin）品牌的创始人理查德·布兰森先生在系列电视节目《飞黄腾达》做了一些实验，他把自己伪装成一名轿车司机并且仔细观察他所测试的企业家如何对待他。“一个人怎样对待那些不能帮助自己的人可以让你对这个人了解很多。”布兰森说。那些对待他不好的人被淘汰出局。就像托马斯·卡莱尔曾经写过的一样：“你可以从大人物对待小人物的方式中了解大人物的品性。”
作为一名有效的领导人，你应当对所有的人都一视同仁，不论他们是弱势群体还是有权有势。真正的领导人对待驾驶员和乘务员都是一样的诚恳、友好。
伟大的领导人是不断变化的代理人
当我们采访福特公司的执行总裁阿兰·穆拉利时，他非常坚定地说：“人们憎恨变化的说法是没有事实根据的，是不真实的！”“人们所害怕的不是改变，而是不确定性。他们所担心的是改变的后果不知是好是坏。人们喜欢可以带来惊喜的变化，他们害怕令人沮丧的变化。”他眨着眼睛说。
穆拉利可以感觉到他周围汽车生意正在发生的变化并且强烈地推动这些变化。
在迪尔本他那宽敞的占据一角的办公室里，透过办公室的大窗户�
