部落-第13部分
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困难伴随着简单
……反之亦然。
曾经，耕犁土地很难，寻找适用于造汽车的钢很难，能准时收取从纽约到克利夫兰市的包裹并且费用合理更难。
为一家新公司筹措资金很难，更难让顾客在货架上单单寻找你的商品。经营一家公司也很难。
但这些事情现在都变得简单了。它们的成本也许会超过我们的预期，但是你可以将它们摆出来，就有人替你完成。
现在困难的是打破陈规。困难的是寻找一种可以成为异端者的信仰，在巨大阻力面前，仍带领团队立志创新，并将这项创新带出国门，走向世界。
成功的人就是善于如此的人。
洛杉矶爱乐乐团是世界上最富盛名的乐团之一，他们在挑选一名音乐指挥的时候，备选的大约有1 000名合格者。这些人都通过了指挥传统管弦乐队的测试，都有世界级水准。
但他们雇用了古斯塔沃。
他是一个26岁的热门人物，来自委内瑞拉，他的资历远不能和那些前辈相提并论。他以往的辛勤努力并没有证明他的能力。即使这样，洛杉矶爱乐乐团意识到，有很多人可以担当此工作，但他们所需的是将团队以一种新方式带到新观众面前的领导者。
停下来一秒钟，想想这一决定的影响。有1 000名有资质的管弦乐队指挥（他们都了解现状），爱乐乐团却选择一位想迎接挑战的新手。异端者一直以来善于获得这种成功。
你会选择那个，尝试或失误？
一夜之间就发生变化，马上能够在市场上获得成功，或在一瞬间产生大思想，这些都不现实。
而且不会发生。这通常（几乎、总是、反正）是一种累积。累积，除了累积，还是累积。一次改进一点，甚至比大满贯、本垒打还要困难。
稍后推出的400万台iPhone（在一年内推出，价值超过10亿美元），使人们很容易就忘记了印度学者劳拉？斯雷斯曾说过：苹果手机永远不会成功。维萨信用卡和万事达信用卡花费了数年的努力才实现。甚至一些小事情，就像让餐馆在门上贴上标志，以表明门应当怎样开，这都花了很长时间才实现。
如果你的组织希望不承诺而成功，那么将什么都得不到。
领导能力的一部分（很大一部分）是在很长一段时间内坚持梦想的能力。
这段时间长到足够批评家意识到无论如何你都会以一种或另一种方式取得成功……这样他们就会追随你的。
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积极的不遵守常规者
你如何管理领导者？
假设领导者可以出现在组织中的任何地方，在我看来，高层管理人员的工作就是找到他们并且提供支持。领导者有属于他们自己的部落，一些人需要去领导这些部落。
这就出现了积极的不遵守常规者。
按照惯例，管理人员不喜欢不遵守常规者。根据定义，对已确定标准的偏差，对于努力实现规范性的管理人员来说是失败，所以大部分时间，大部分管理人员努力工作以消灭偏差（以及制造偏差的不遵守常规者）。
管理者杜绝出现不正常的人。这就是他们所做的。
领导者的想法就不同了。领导者不仅知道这种积极偏差无处不在而且它是成功的关键。
那些致力于变革以及催生某些事情的员工已被证明更快乐且更富有劳动效率。
将此两种事实结合起来看，不难得出这样的结论：你真的需要更多的领导者，更多的离经叛道者——也就是变革推动者，而不是更少。
伟大的领导者热衷于寻找离经叛道者，并使他们做正确的事情。
这就是杰里？斯特恩为之奋斗了一生的工作。
斯特恩前往越南，试图帮助那些挨饿的儿童。除了有效的重要战略，或很重要的外部技术外，他竭力找出那些没有挨饿的家庭，那些不仅没有挨饿而且很成功的少数母亲。然后就很容易地让这些母亲和其他人分享她们的真知灼见。
这样做的效果很明显，但方式却与众不同。一名援助者前往一个贫穷村落而不去试图消除不正确的行为，这让人费解。
“社会和组织变革的传统模式不起作用，”他告诉《快公司》杂志，“而且从来没有起过作用。你不能从外部带来一劳永逸的解决方案”。
玛丽安？泽特林、斯特恩以及他的妻子莫妮卡已经在全世界采用过这种方法，包括发展中国家以及康涅狄格州的医院。
经过不断的积累，斯特恩总结出了一个简单的步骤：寻找领导（做事与众不同且实现变革的异端者），然后增强他们的工作，给予他们一个平台，帮助他们寻找追随者，然后事情就通常会变好。
我希望此方法不会被这么简单的忽略，因为它很重要。它是一个如此有效的方法，以至于每天都在挽救孩子们的生命。斯特恩发现养育健康孩子的母亲，然后让其他母亲关注她们的做法。他们给予那些母亲一个聚光灯，鼓励她们继续努力，更重要的是，鼓励其他人去追随她们的领导。
这虽简单，但却有效。这可能是整本书中最切实的想法。
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义务
什么是义务？它离我们不远，也就几个街道。在那里有很多挨饿的孩子，失去了关心他们的父母。再稍远一些的地方，坐飞机大概要几个小时吧，那儿有很多人无法实现自己的目标，因为他们生活的社区甚至连基础设施都没有。再稍远一些，还有很多人被他们的政府残酷*。这个世界上到处都有不能上中学的人，更别提大学了，他们当然更不能关注工作中是否有属于自己的思想空间。
所以义务是：不要安于现状。
如果你具有所有优势，所有动力，所有机会，然而却满足于平庸，保护现状，然后担心职场政治——这是多么大的浪费啊！
弗林？贝利曾这些写过：你应永远不使用“机会”一词。这不是一个机会，而是一个义务。
我认为我们别无选择，我认为我们有义务改变规则，提高标准，玩一种不同的游戏，然后比其他有任何权力的人玩得更好。
应得的赞扬
经常有人问我关于荣誉的问题。人们想知道如何保证因一个想法而受到赞扬，特别是当他们有一个想要窃取其思想的老板时。或者他们想知道我如何确保因书中的一个想法或自己的一篇博客文章而受到好评。
真正的领导者不在乎这些。
如果这关系到你的行动、传播信仰以及一些事情的发生，那么你不仅希望自己获得赞扬，而且希望其他人也获得赞扬。
如果你想用一种被称为“Ruby on Rails”的边缘工具来编辑网站，随便。这个软件可以免费使用。你也不必赞扬37 Signals团队中开发了这个软件的家伙。你尽管用就是了！
这对他们来说很好，因为他们本来就没有期望获得赞扬或通过程序设计语言谋生。有足够的人知道这是他们的成就，有足够的人寻找他们，有足够的人尊重他们所作的工作，他们的语言传播得越远，那么他们发起的运动就越深入。这才是他们真正的目标。
马丁？路德金和甘地没有因计较赞扬而抱怨。赞扬不是关键，变革才是。
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勇往直前者
雷内？哈默克就勇往直前者给我写了一封信。让我们将勇往直前者和明哲保身者做一下对比。
明哲保身者可以很容易看到，而且很难去避免。明哲保身者会感觉到安全。这就像蚊子一样，越隐藏越安全。明哲保身者避免分心，远离一切可能的争辩。我们视野所及的地方，到处是明哲保身者。
而勇往直前者，换句话说，则同领导和明显的风险有关，通常和杠杆有关。今天，那些足够难得的人还是可以成为勇往直前者的。
想象力
阿尔伯特？爱因斯坦曾说过：“想象力比知识更重要。”它可以创造出以前根本不存在的东西。他们给予部落一种前景，一种肯定会实现但还未到到来的前景。
你的管理不能没有知识。你的领导不能没有想象力。
激烈的保护
当马特？葛罗宁制作《辛普森大电影》时，工作室负责人反对他在影片中植入广告——远远超过了以前的任何电影。他们解释说，虽然广告植入可以疯狂地获利，但也会被看成一个笑话，显然，观众会认为如果工作室靠植入尽可能多的广告获益的话，那就太可笑了。
如果不是马特坚持不答应，并且进行抵制，这部电影可能就黄了。妥协可能加速一个项目，但是也能毁灭它。
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信念
人们不相信你所说的。
他们很少相信你展示给他们的。
他们经常相信朋友所说的。
他们总是相信自己。
领导者做什么呢：他们向人们讲述自己的故事，而这些故事全部是关于未来和变革。
为什么不是你？为什么不是现在？
领导者的障碍已经减少了。现在到处都是部落，很多部落都在找寻领导者。这就给你出了一个难题：既然没有障碍，我为什么不开始领导呢？
简单的例子：10年前，如果你想出版一本书，你需要得到出版商的同意。没有出版商就没有书籍。
当然，今天你可以完全自己去出版一本书。仅仅访问，就大功告成了。
以前如果没有出版商同意，那么留下的只有一些不能出版的作家，自己否定自己。
领导者现在就是如此。没有人给你许可或批准或允许你去领导。你只要去做就好了。唯一可以说不的是你自己。
让我们继续，然后，应该在什么时机呢。你有领导所需的东西吗？你需要更多能力或教育或金钱吗？你什么时候才会具有开始领导一个部落所需的一切？
如果有人给你两星期的时间去演讲或写宣言或做决定，时间够吗？如果两个星期不够，那么四个或十二个或一千个呢？
按照我的经验，领导者不需要等待。金钱、能力或教育与成功的领导者无关。一点关系也没有。约翰？麦凯恩在美国海军学院排名班级第五（倒数）。霍华德？舒尔兹在成立星巴克之前销售厨房器具，经营只有三家分店的咖啡豆连锁店。甘地是南非的一个律师。等待是无果的，行动才有可能。
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完美的谬论
对很多项目来说，质量不仅不必需，而且是不受欢迎的。
如果我们将质量定义为某个项目要达到的测量规范，那么质量对于一些像心率调整器这样的东西就至关重要了。但对于一件3 000美元的高级女士时装来说，则无所谓。
越流行=越不需要质量。
完美是一种幻想，一个用来维持现状的错觉。六西格玛大部分都是关于躲避变革的，因为变革永远不会完美。变革意味着再创造，直到一些东西被彻底改造，我们甚至还没有任何关于规范的概念。
雅虎和“花生酱备忘录”
布拉德？加林豪斯也许拯救了雅虎（暂时，无论如何）。不管怎样，他建立了他的部落。
在2006年，布拉德就像一个异端者。他给上司们写了一封直截了当的邮件，说公司的战略像是把花生酱抹在面包片上，抹得很薄很均匀，没有重点。他颠覆了公司的信仰并描绘了未来的前景。备忘录的目的是煽动一个小部落，就是和他一起运作雅虎的小团体。
备忘录被泄露了。
