龙卷风暴-第4部分
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（2） 靠风暴的推力朝相反方向进军的策略应是以占领大众市场为主要目的（第4章）。
（3） 在主街上，市场又要以消费者为中心，满足某一类型消费者对增值服务的具体要求，为将来的大众市场做好准备（第5章）。
（4） 如果以上策略要反复使用的话，企业必须搞清它们在生命周期中处在哪一个阶段（第6章和第一部分末尾）。
（5） 同时，风暴带来的经济变动能很快摧毁并重建市场上的权势结构。要认清谁是朋友，谁是敌人，对企业来说却是一个大难题（第二部分，第7章）。
（6） 在新建立起的市场里，企业要根据自己在市场里的状况争得优势（第8章）。
（7） 在市场上准确定位后，企业要在强者如林的市场上，捍卫自己的位置（第9章）。
（8） 从一个策略顺利过渡到另一个策略，并要求营销人员灵活运用，这对每个企业都是一个挑战（第10章和第二部分结束）。
现在读者可以一手拿着说明，另一只手拿着蓝图，沿着我们的道路往下走了。
在保龄球道上
为了来到奥兹国的翡翠城市，多萝西途经了很多奇怪的地方。高新技术企业也是如此，刚刚跨越了鸿沟，又刚刚在市场上站稳脚跟，现在被邀请到保龄球道上来。这样讲，希望读者能更明白。
保龄球道指的是产品在技术采用生命周期内的大众市场里有了立足之地，但还没有被整个市场所接受。保龄球道上的市场营销策略是将产品一点一点地推入风暴，慢慢地扩大产品的立足之地。每一次扩大就像保龄球道上的瓶一样，有时只能击中一个，可有时会击中一个而撞倒一片，这就是保龄球市场营销的道理，击倒的越多，得到的地盘也就越大。本章将阐述如何寻找利基市场的市场营销策略。
为什么我们要谈利基市场，为什么不马上进入风暴？原因有二：
一是对于很多消费者来说，他们可以继续使用旧式产品，虽然他们也知道新产品先进，但还没有到非买不可的地步。再有，一般来说，新产品都有这里或那里的不成熟，所以他们都是本能地往后退缩。
二是虽然产品已越过鸿沟，也有了立足之地，生产的整体产品能满足目标消费者的需求，但是这并不等于整个市场都会接受你的新产品。跨越鸿沟时，将企业实力集中在立足产品是为了简化程序，保证整体产品的顺利生产。如果要生产风暴市场所需要的，能够占领整个市场的整体产品，则不仅需要公司本身的努力，而且还要得到合伙企业的大力支持，才能生产更为复杂、更多功能的产品。
例如王安公司和其他公司制造的办公室微机字处理器。进入市场时，首先是从律师事务所、政府部门、咨询公司和其他需要大量撰写文稿的部门和公司找到利基市场的。但也有很多公司一考虑到产品价格、招聘新员工，还要进行培训，所以还是愿意死守打字机。数据表格也是一样，首先是财务人员使用（Lotus的1…2…3软件凭借一种Context MBA的精细财务模型成为IBM个人电脑的早期竞争者），而康柏等笔记本电脑最初几乎都是专业营销技术人员用于现场演示的。还有DEC VAXs是从工程师用起的。再有BP机，最早也是从医生开始用起的，用来随时能够传呼医生。
产品进入这一阶段时，大众市场并没有真正接受，但正在朝着这个方向变化。这为产品将来进入超级发展的市场做好准备。因为保龄球道是一个重复生产和获取盈利的阶段，此时企业的盈利并不低。这样企业第一次扭亏为盈，并且还有能力继续开拓市场，降低产品成本，为将来的发展做好准备。
这时立足产品的数量并不是很多，也不能满足所有零售商对产品数量的要求，所以企业应在其中选择最适合销售这一产品的零售商。为了保证这一细分市场的顺利进行，企业应赶走其他竞争者，并在市场上确立自己的统治地位。
其实，这一点并不难做到。从生命周期中可以看到，企业已处于生产创新产品的阶段。它应该做的只是要将重点放在细分市场上那些不得不购买产品的消费者身上。目前这些消费者的需要并未得到满足。如果企业能用整体产品实现这一愿望，那么他们会以很好地与企业做生意作为回报。一旦有很多人这样做，人们就会奔走相告，并宣传有这样一个制造新产品的公司如何如何。于是就会有更多的人购买你的产品。如果有企业与你竞争，它们也无法战胜你，因为消费者认为只有你的产品才是真正好的产品，而这一形象可以使你享受一辈子（或者说至少到下一阶段）。
这正是苹果公司的桌面出版软件所走的道路，也是Sun和Sybase公司的贸易工作站软件打入华尔街的过程。这样的例子还有很多。诸如Tandem计算机公司用于银行业的自动取款机，Silicon制图公司的软件用于电脑制作。这些并非是一夜可得之事，它们都付出了十年努力或者还要多，而这一切正可以说明这个企业是否能在计算机行业里生存。那些考虑周全、目的明确的实用型消费保证了企业在细分市场上得到一定的支持。
总之，在保龄球道上意味着产品可以进入大众市场。这是“真的”，而且你的产品也能被“真正的消费者”（而不是有远见者）所喜爱。很显然，有了这些忠诚的消费者，在近两年内企业是不会倒闭的。祝贺你成功地进入这一阶段。
但是此时，企业并不像康柏、英特尔或者Novell公司那样享有声誉。这些公司在计算机微处理器市场上都可谓是占领市场统治地位的企业，其产品也布满市场的各个角落。你的产品却没有这样的优势，而且还要依赖于你的顾客对产品的需求。其实大公司在此阶段也是如此，也是靠整体产品取胜的，比如苹果公司是靠桌面排版软件，而不是个人电脑市场；Tandem公司靠的是自动取款机，而不是零误差的电脑。Silicon公司靠的是娱乐市场而不是三维工作站市场。
在风暴市场上同类产品可谓取长补短，而在保龄球道上的立足市场可谓是真正的消费者市场，而不是企业的市场。这一点在制定策略时尤其要重视。企业应了解自己在市场上的实力，虽然不是零，但是由多方面力量组成。目前你的企业不是一个真正的玩家，而是需要赞助型和保护型的消费者庇护的企业，因此，企业不要过早地离开他们的保护伞。
作为赞助型消费者，他们要在他们的范围内考察产品的价值，然后再将他们称赞的产品推广到与他们有业务关系的合适市场上。作为保护型消费者，他们将会站在你的一边，在没有最好的产品的时候，他们都会给你哪怕是大部分市场份额。这样就使企业在激烈的市场竞争中，得到喘息之时，在困难时刻，能有一个退身之地。如果企业仍想继续完成生命周期中的阶段，那么在周期中你第一次遇上了永久的朋友和同盟。
3。1 市场领先地位的作用
为什么会有这么多的公司对你如此友好呢？这是因为它们已推断出你的企业将会成为市场领先企业。实用型消费者受到它们的影响，同时也认为你的企业会成为市场领先企业。
实用型消费者很看重企业的实力和稳定性，这样企业的产品就能得到不断的升级。如果没有市场领先企业的产品，其产品就没有基础，同时也就不稳定。如：在写此书时，面向对象数据库软件或桌面电视会议这样的产品就没有明显的市场领先企业，当然这也不足为奇。但实用型消费者没有为其中的任何一种进行投资。
这并不是因为他们不感兴趣。多数实用型信息技术执行者们会觉得这两种产品都很好，而且非常希望将来能在公司里广泛应用。但是目前因为缺少市场领先企业，他们看不到这样的产品有任何面向未来的标准、结构或视野，也就不可能在此基础上做出长远规划并购买产品。特别是那些实用型决策者在购买高新技术产品时，随着产品的非连续性创新，他们总是要不断决策，因此，他们愿意在围墙之外观看，参加各种产品讲座，与别人讨论，但是他们不会购买。
然而，一旦产品有了明显的领先企业，订单就会像雪花一样纷至沓来。首先而来的是第三同盟企业。它们使自己的产品设备与领先企业的设备保持一致。它们为什么要这样做呢？因为领先企业已为它们打开了市场，也就是说，所有购买领先企业产品的消费者事后都成为它们企业产品和服务的潜在消费者。随着第三同盟企业产品不断完善，由领先企业为其选定的整体产品也就随之增长。这样，第三同盟企业既增强了实力，也满足了市场需求，企业也因此获得了比投入资金高出几倍的盈利。然后它们再扩大生产，赢得更多的消费者。
如果产品属于第二档次或并不是很成功的话，同盟企业自然不愿意接受。原因很简单，这样的产品不会为企业带来更多的机会。如果产品确实要进入风暴市场，企业应该权衡是否能够用二级特许产品赚回足够的利润。同时，人们也将你的企业视为二等企业，生产的产品也同样是二等产品。这也就是很多实用者为什么不但要买领先企业的产品，而且还要格外巴结它们的原因。
具体地说，实用型市场帮助领先企业大大增强了他们的竞争优势。可是这一点他们并不承认。实用者的出现可使领先企业提高同一种产品的价格，甚至有瑕疵的产品也同样可以提高价格。如近来有缺陷的英特尔奔腾芯片比没有缺陷的NexGen产品的售价高33％。再有，像英特尔这样的领先企业其生产量很大，而且它们还降低了单位销售成本，这样高价出售加之低成本可谓寻得毛利的一个好的公式。
再有，因为实用型消费者大量购买领先企业的产品，领先企业则可以减少很多销售费用。然而，领先企业的竞争对手却要艰难持久地推销产品，但仍无法与领先企业相比。领先企业已培养了一批子公司，它们不需要再花钱去赢得这些企业的支持，而且有时还向子公司索取费用。如甲骨文公司，想将数据库卖给某企业，没花一分钱就做到了。因此，领先企业的优势越来越大。无论是在销售、知名度、寻找子公司方面，还是在消费者方面，它们都比任何一个竞争对手更有优势，而且银行也愿意提供担保。
一旦了解了以上情况，企业要争当市场领先企业的决心应当是坚定不移的。其实最好的方法是在风暴市场中成为领先企业，但是这个目标在目前来看仍为时过早。现在的市场还不能全部地接受你的产品，而且旧的产品市场还有很大的势力，要将其赶走尚需时日。如果你只是一味地开辟前沿市场，在机会真正到来之时，你的资源已经耗尽。因此，目前最重要的是扩大立足点，争取旧市场的边缘消费者，争取那些不满意旧式设备又感到有压力要更新换代的消费者，让企业更有竞争力。这些消费者对变动很敏感。也正是由于他们，你的企业可以不断地扩大立足之地，同时，也要做好进入风暴市场的战斗准备。
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