基业长青-第14部分
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＞＞有“正确的”理念吗就产品对大家的影响而言，默克和菲利普·莫里斯是处在两个极端的两家公司。两家公司都是高瞻远瞩公司，由强而有力但差异极大的理念指引。这一事实引发出若干有趣的问题：有没有一种“正确的”核心理念，可以造就出高瞻远瞩公司？意识形态的内涵很重要吗？在各家高瞻远瞩公司的核心理念中，有没有任何共通的要素或普遍的形态？
我们在研究高瞻远瞩公司的核心理念时发现，虽然有一些要点出现在不少高瞻远瞩公司里（例如贡献、团结、尊重员工、服务顾客、走在创造或领导的前列、对社区的责任），却没有任何一点普遍而一贯地出现在所有公司里。
·有些公司，像强生和沃尔玛，把顾客当做公司理念的核心，其他公司，如索尼和福特汽车却并非如此。
·有些公司，像惠普和马利奥特，把关心员工当做公司理念的核心，其他公司，如诺世全和迪斯尼却并非如此。
·有些公司，像福特汽车和迪斯尼，把产品或服务当做公司核心理念的重点，其他公司，如IBM和花旗银行却并非如此。
·有些公司，像索尼和波音，把大胆的冒险当做公司理念的核心，其他公司，如惠普和诺世全却并非如此。
·有些公司，像摩托罗拉和3M，把创新当做公司理念的核心，其他公司，如宝洁和美国运通却并非如此。
总之，我们并未发现任何特别的理念内容和成为高瞻远瞩公司息息相关。我们的研究显示，理念的真实性和公司连续一贯符合理念的程度要比理念的内容重要。换句话说，不管你喜不喜欢或同不同意菲利普·莫里斯的理念，都没有什么差别——一除非你是替菲利普·莫里斯工作。外人是否同意默克的理念、或马利奥特、或摩托罗拉、或迪斯尼、或惠普的理念，也没有什么关系。我们的结论是，关键问题不在于公司是否有“正确的”核心理念，或者是否有“让人喜爱的”核心理念，而在于是否有一种核心理念指引和激励公司的人。
表3。1高瞻远瞩公司的核心理念公司 核心理念3M头 ·创新“你不得扼杀一个新产品的创意”
·绝对正直·尊重个人的首创精神及个人成长·宽容诚实的错误·产品质量及可靠性·“我们的真正业务是解决问题”
美国运通 ·英雄式的顾客服务·世界性的服务可靠性·鼓励个人的首创精神波音
·领导航空工业；永为先驱·应付重大挑战与风险·产品安全与品质·正直与合乎伦理的业务· “吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业”
花旗银行
·扩张主义：在规模、服务种类、地区设点方面采取扩张主义·遥遥领先：例如最大、最好、最能创新、获利最高·自主与企业精神（通过分权）
·实力主义·积极进取与自信福特汽车 ·人员是我们的力量源泉·产品是“我们努力的终端成果”（我们以汽车为业）
·利润是必要的手段与衡量我们成就的指标·以诚实及正直为基础（注：这是80年代福特公司《使命、价值观和指导方针》文件中的秩序，在福特公司历史不同的阶段，秩序有所不同。）
通用电气 ·以科技及创新改善生活品质·在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡（没有清楚的等级之分）
·个人责任及机会·诚实与正直惠普 ·给我们从事的领域贡献技术（我们公司存在的目的是要做出贡献）
·尊敬惠普人并给予他们机会，包括共享企业成功的机会·对我们所在的社区奉献与负责·提供顾客负担得起的高品质产品·利润与成长是使所有其他价值观与目标可能实现的手段IBM
·给予每个员工充分的考虑·花很多时间使顾客满意·坚持到底把事情做好，所作所为追求完善强生 ·公司存在的目的是要“减轻病痛”
·我们的责任层次分明：顾客第一，员工第二，整个社会第三，股东第四“（参见本章前面所刊公司信念）
·根据能力给予个人机会与报酬·分权= 创造力=生产力马利奥特
·友善的服务与绝高的价值（顾客是贵客）：“让离家在外的人觉得置身朋友当中，而且真正受人欢迎”
·人员第一，善待他们，寄予高度期望，其余一切会随之而来·努力工作，但保持工作乐趣·不断自我提高·克服逆境，建立格调默克
·我们做的是保存和改善生命的事业。我们所有的行动都必须以达成这个目标的成就来衡量。
·诚实与正直·企业社会责任·以科学为基础，力求创新，不事模仿·在公司的所有层面明确追求完美·追求利润，但利润须采自有益人群的工作摩丘罗拉·公司存在的目的是“以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣地服务于社会”
·不断进行自我革新·发掘“我们内部潜藏的创造力”
·不断改进公司的一切作为：创意、品质与顾客满意度·以尊严对待持每一位员工，视之为个体·在业务的所有层面追求诚实、正直、合乎伦理诺世全言
·服务顾客最优先·努力工作，追求生产效率·不断改进，永不满意·追求完美名声，成为特殊事物的一部分菲利普·莫里斯·捍卫个人自由选择（吸烟、购买想买的东西）的权利·争取胜利追求至善与击败别人·鼓励个人首创精神·根据能力给予员工达成成就的机会，不以性别、种族或阶级为根据·努力工作，不断自我提高宝洁
·产品完美·不断自我提高·诚实与公平·尊重与关心个人索尼
·体验以科技进步、应用与创新造福大众带来的真正快乐·提升日本文化与国家地位·做先驱不追随别人，但是要做不可能的事情·尊重、鼓励每个人的能力和创造力沃尔玛
·“我们存在的目的是提供顾客物有所值的东西”：用比较低的价格和比较多的选择，改善他们的生活，其他一切都属次要·力争上游，对抗凡俗之见·和员工成为伙伴·热情、热心、认真工作·精简经营·永远追求更高的目标迪斯尼
·不容有犬儒主义式的嘲笑态度·狂热地注意一贯性与细节·以创造力、梦想与想像力不断追求进步·狂热地控制与保存迫斯尼的“魔力”形象·“带给千百万人快乐”并且歌颂、培育、传播“健全的美国价值观”
注：上表代表本研究里每一家高瞻远瞩公司历史中一贯的意识形态，这不是修改这些公司最近有关价值观、使命、憧憬或声明的文件（如果有的话），我们绝对不是只依靠一个来源而是在很多代的CEO中寻找历史的一贯性。
言还是行我们怎么能确定高瞻远瞩公司的核心理念不只是好听的口头禅？不是没有约束力的言词？不只是用来安抚、玩弄或误导的言词？我们有两个解答。
首先，社会心理学的研究强调指出，人们公开拥护一种特别的观点时，即使他们以前不主张这种观点，在行为上也可能远比以前更符合这种观点。换句话说，声明一种核心理念的事实（高瞻远瞩公司这样做的情形远超过对照公司），就会影响行为去配合这种理念。
其次——更重要的是——高瞻远瞩公司不只是宣布一种理念，它们也采取很多步骤，使之贯彻于组织上下，并且超越任何个别的领袖。我们在后面的章节会说明：·高瞻远瞩公司和对照公司相比，会比较彻底地对员工灌输核心理念，创造出极其强而有力、几乎成为教义般环绕这种理念的文化。
·高瞻远瞩公司和对照公司相比，会比较谨慎地根据是否符合核心理念来培养和选择高级管理层。
·高瞻远瞩公司和对照公司相比，在诸如目标、策略、战术和组织设计等方面，比较能够一贯地配合核心理念。
当然，高瞻远瞩公司经常会发现，要维持和实践自己的理念并非易事，通用电气CEO韦尔奇描述过，在实用主义和理想主义的紧张之间生存，也就是在他称为“数字和价值观”的冲突之间行事，的确困难重重。
谈到数字和价值观，我们并没有最后的答案——至少我自己没有。完成绩效并且和我们的价值观一致的人不断前进和爬升；未完成绩效但和我们价值观一致的人还有一次机会；没有价值观又没有绩效的人，也很好办。问题出在不认同价值观却有绩效的人……我们设法说服他们，和他们搏斗，为这些人烦恼不已。
事实上，我们发现，高瞻远瞩公司本身并非总是自己理念的典范。例如，通用电气在50年代和6O年代，就有一些违反伦理和法律的罪行，包括
1955年和几家电力公司共谋，涉嫌参与一件投标舞弊案。宝洁在
1991年借助阴险的手段，取得辛辛那提的电话记录，以便追查（大概想惩罚）泄露消息给《华尔街日报》的公司雇员，从而明显违反公司津津乐道的“尊重个人”的价值观。即便是拥有著名信念的强生，也有几次必须奋力维护公司的理念，继续作为塑造力量的纪录。1979年，也就是罗伯特·约翰逊写下这份信念36年后，强生公司为了这份信念，自行展开一次全面探索和思考的过程。当时担任CEO的伯克说：我的前辈热情地相信这份信念，但是（1979年时的）经理并非一致遵循……所以，我召集了大约20位重要的经理，质问他们说：“这是我们的信念。如果我们不再遵循它，就把它从墙上扯下来……我们要么继续遵循，要么就把它丢掉。”到会议结束时，这些经理对这份信念的了解和热心都大为增加。然后（我们）在全世界各地，和一拨一拨的经理们开会，强调这份信念的存续。
高瞻远瞩公司并非一贯都是完美无缺的。但是，就像强生重新确认其信念，通用电气在绩效和价值观之间挣扎一样，高瞻远瞩公司通常都极力强调拥有核心理念，并且大力保存核心理念作为重要的塑造力量。而且——这又是关键要点——他们这样做的情形，远比本研究中的对照公司多很多。
＞＞CEO、经理人与创业家指南建立高瞻远瞩公司关键的第一步是：清楚表明一种核心理念。我们根据高瞻远瞩公司的范例，拟定一个核心理念的定义，定义由两部分组成。和我们合作的公司发现，这个定义在它们制订自己的理念时，是很有用的指导。
核心理念=核心价值＋目的
核心价值=
组织长盛不衰的根本信条，即少数几条一般的指导原则；不能与特定的文化或作业方法混为一谈；也不能为了财务利益或短期权益而自毁立场。
目的=组织在赚钱之外存在的根本原因一地平线上恒久的指引明星，不能和特定目标和业务策略混为一谈。
核心价值核心价值是组织长盛不衰的根本信条，不能为了财务利益或短期权益而自毁立场，IBM前CEO小托马斯·华森曾经谈到核心价值（他
![(秦时明月同人)[秦时明月]或有长青时封面](http://www.sntxt2.com/cover/noimg.jpg)