哈佛商魂-12位精英传奇和69条商规评点-第31部分
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10。让他们不再阻止职员军用新学的知识霍格越来越被评论家们所看重，他们认为霍德还能取得更大的成功。从哈佛大学商学院出来的霍格，想尽办法让考陶尔德的经理们回学校接受他当初在哈佛大学接受的那些培训。他说服了约翰·斯托佛德教授，在1981年为考陶尔德公司开设第一期伦敦商学院培训班，从而改变公司经理陈旧的思想和行为方式。自此以后，培训班就以各种不同的形式继续办了下来。于是也出现了诸如“竞争者分析”和低成本产业“经验曲线”，以及与商业投资额有关的商业概念等。霍格使之形成风气。更重要的是，这样的培训班，造就了考陶尔德公司的一批具有像霍格一样经商头脑的领导人才。也许第一期培训班促进学员的最佳方法是：规定学员们必须在1983年才能结束培训。而对更多的高级经理，则是送上一句忠告；不再阻止职员运用新学的知识。微型培训班也因此应运而生，以便尽可能快地把这些新的知识在考陶尔德的各个分公司传开来。而这些培训也在沃里克附近的集团公司培训中心所要扩展的培训范围之内。然而事情也并不像听起来的那么简单。霍格说有些经理仍希望重获那种克顿式独裁制领导。希望能被告知每个星期早上面东祈祷，因为这个世界是个冷酷、艰难之地。还有人说救世主总是能够拯救苦难的，就让我们听天由命吧。霍格本人对培训的执著和信奉，使这种新型的培训起到了真正的作用。在考陶尔德公司里，霍格十分注重这种培训，尽管这在很大程度上是他个人的意志。他希望大多数的人都能相信他的这种方法。其实，他的这种策略正是面对未来的，是真正具有现代意义的一步。
“我们已经走过了100码中的35码，下一个35码会容易一些，尽管人们达到进行策略性管理的水平还有一段较长的路要走。经验之路是无捷径的。“所有的迹象都表明，克里斯托弗·霍格的确是经营有方的。他带领公司经历了严冬的考验终于迎来了明媚的春天。1985年终，霍格与考陶尔德公司最重要的顾客之一马克斯·斯彭塞公司的总裁恩弗勋爵，坐在一起用午餐时，恩弗勋爵赞美霍格是英国纺织工业的救星，霍格非常高兴地接受了这一赞誉。
【点评】
且把商场作战场
霍格在众多的亿万富翁中或许只是普通的一个，在众多的企业管理中也许仍是普通的一个。包括他为促进企业振兴、发展所采取的方法措施，也是习以为见的。但是，我们许多时候都碰到这样的事实：有众多的像霍格这样的企业经理，采取的治企方法并不比霍格逊色，但却不能得到霍格那样的成功。看来，霍格于普通处必然有不普通的方面。正是这些方面促成了他一步一个脚印使企业振兴、发达。我们可以纵观一下霍格：他性格刚毅，性情平和；在企业决策中果断凌厉，而在同事面前表现得轻松自然、开朗乐观；他以切身的经历和体验，极为重视企业员工的知识更新，要求他们将实践和理论有机地结合；他胸有城府，怀抱远大理想，为信念锲而不舍；他处事方式灵活，左右逢源；他以一个哈佛大学MBA毕业生当之无愧的能力，科学地经营好了他的企业。就让我们来具体看看，他的行为特点和自身素质、能力，是如何在企业经营中表现出来，又是如何推动企业走出困境，走进良性发展的辉煌之路；他又是怎样发扬光大哈佛商业精神的。或许，我们的启发将从这里真正开始。哈佛商规29置之死地而后生。许多时候，顺境往往会令企业主管陶醉其中，不思进取；也有的时候，他们会在绝境之中迸发出巨大的能量。任何时候，企业及其主管都要保持求生的本能。
1989年，由于大气候影响，国家银根抽紧，紧缩集团消费，彩
电加收特殊消费税。加上市场疲软，彩电销售持续不畅，工商库存
爆满。
在全国性电视机生产困境之中，无锡虹美电视机厂却是一枝红
杏出墙来。他们经过市场调查发现：上海市民中大约拥有300万台
黑白电视机，已使用8到10年，到了普遍更新彩电阶段。
于是，决断出奇策：挺进上海强手如林的市场，采用黑白“贴
换“彩电的销售策略。从1989年10月起，两个多月中，“虹美”
在上海销出彩电6000余台。20多家商店本来眼看1989年要亏损，
由于“贴换”经销，转危为安，全部超额完成指标。在1990年“虹
美“供货会上，获得70万台（含彩电15万台）的供货合同。在全国电视机市场疲软的形势下，“虹美”却坚挺旺销。该厂的产值、销售收入、全员劳动生产率，在全国百家大型电子企业中稳居第二位，彩电产量却跃居首位，这是他们开拓性求生创造出的佳绩。但凡在职时间稍长一些的经理们，都会遇到这样的状况；企业经营陷入低谷，力拔难却。或由于大环境的影响，或由于企业内部的原因。胜败乃兵家常事，赢亏也应是商家常事，对于企业出现的困境大可不必气馁。这的确是一道分水岭，跨过去了，经营照旧，甚或步入坦荡之途；跨不过去，险境就在眼前，凶险不可测。关键是，作为一个企业经理，你有没有应付企业危机的思想准备？一旦危机来临，你又有没有信心，更重要的是有没有办法去应付？ 从这儿能看出一个企业经理的成熟程度，能看出他的经营素质，也或许能看出他的业绩前景。霍格也遇到过困境，他是怎么做的？
1980年，霍格被推任为考陶尔德公司的董事长。但是，公司的情况却是严峻的。公司已由原来的盈利1。5亿英镑，跌落到亏损1。14亿英镑的困镜，过去的固定资产从帐面上消失了。首先，霍格深入调查了公司的经营状况，翻清了公司的底子；其次，他根据实际情况裁减工人5。6万余人次；最后，他让公司的经理和其他管理员工学习新知识，提高管理水平。经过一番努力，考陶尔德公司的帐面终于由亏转赢了。从他扭亏为赢的过程中，我们或许难以直接看出到底有什么妙处。内在的东西有时是难以觉察到的，但霍格从军时的一件心理感受，或许有助于我们探究他的死地后生的奥秘。那是1956年，埃及和英国争夺苏伊士运河的危机达到高潮时，霍格所在伞兵部队空降到了埃及北边的塞得港口。在进入塞得港口时，英军遇到了埃及军队的顽强抵抗。霍格们被火力压制在一个污水地附近，埃及士兵们占据有利地形，把英军包围了一夜。那一仗，使霍格认识到对死亡时的极度的恐惧是什么滋味。他忘不了自己那时丧失锐气的情景。在生命的边缘中得来的人生体验是那么深刻，这种体验深深地影响了他以后的生活。在那生死之交的时候，一个人首先感到的当然是恐惧，紧接着便是求生的本能迸发出来，他会全力以赴地采取一切可行的方式，使自己生存。企业也是这样。当生产经营陷入低谷时，企业很轻易地站在了倒闭的边缘，企业—它的职员和它的主管—这时应做的当然是为生存而奋力拼搏。或许只有在这个时候，企业上下才能同仇敌忾，齐心协力，共度难关。只有经过一番这样的努力，在客观条件适宜的情况下，企业才能走向振兴、发达。当然，并不是所有的人在生死之关头都能挺过来，也不是所有的企业在低谷时都能重新崛起。“人算不如天算”，光有主观热情是不够的，光有一己之努力是不行的，很多时候还须借助客观条件，创造于我有利的客观环境。
哈佛商规30
园地制宜。商海波澜起伏，情况瞬间万变，企（。kungua。）业经理必须时时瞄着市场行情，因地而变，因时而变，因守不变只能带来衰落。
1952年，日本电扇滞销，日本东芝电器公司的大量电扇原材
料堆在大仓库，没法处理，企业决策者心急如焚。
公司上下都在分析滞销的原因，寻找畅销的办法。一天，一位
职员向董事长建议说：“人们的物质生活越来越丰富，市面上许多
商品也由实用转向又美观又实用。社会在变化，而我们没有改变想
法去适应变化，所以我们的产品才滞销。若针对这个问题，把电扇
的色彩改为漂亮悦目的水色，形态也改得更优美一点，那样不仅可
以提高商品本身的价值，也可以美化市内环境。“
当时，不仅是日本，世界各国的电扇都是黑色的。好象不漆黑
色就不是电扇，形态显得十分笨重，给人以一种浓重而灰暗发热的
感觉。
董事长一听到这项建议，就立即来了兴趣。“好主意，你的建
议道破电扇滞销的关键，你的办法也许是打开销路的最好和可行的
办法了。“于是，他立即命令设计部门研究。
第二年夏天，新颖别致的水色电扇上市了。它的色泽宜人，形
态优美，给人以清新、悦目、舒服的感觉。一上市就掀起了购买热
潮，几个月就售出几十万台。从此，各色各样彩色电扇取代了黑色
电扇。
事移时移，原是天理，墨守成规，固步自封，只能是自我灭亡。
东芝电器公司的电扇由滞销变畅销，也在于遵循了市场规律，即人们的
消费需求变化，及时地调整了产品的颜色、款式。
有人说，东西方之间文明的差异，造就了东西方消费观念和产品的差异。
东方人求稳、守旧，消费时喜爱用认定的东西，西方人求异、求新、求变，
消费时心理需求变化快，啥能刺激起购买欲望就买啥。
不管这种说法真实与否，有无根据，但有一点儿却是事实，那就是西方
发达国家的产品在品种、款式等方面变化较多，而中国的商品在这方面却远
远不如西方国家。
举个例子说，男人用的剃须刀，在中国，长期以来用的都是刀片，只是
近一二十年，才出现电动刀。但近80年来，电动刀的基本构造和功能一直是
老样子，没有什么大的变化。近几年，从英国、荷兰等国进口的高级剃须刀，
的确让中国男人又喜欢，又惭愧。
喜欢的是那先进的剃须刀确实好用；惭愧的是，为什么我们就没想到把
老式剃须刀改进一下？时代不同了，现当今很少有人再去用刀片和老式剃须
刀刮胡子了，但是，中国的剃须刀厂家都没有顺应形势推出新产品。
话又说回霍格身上。
霍格是个现实的企业家，他在考陶尔德采取的一些治企方法，反映出了
他因地制宜的策略思想。
军旅生活给了霍格根深的人生体验，以及很好的教益，但是，有一点却
是霍格极力反对和军队挂上钩的，那就是厂子的某些制度。他曾说，他确实不喜欢军队里过于刻板的制度，尽管他自己是个纪律观念很强的人。由于军队的任务就是打仗，因而制订一些刻板的制度是可以理解的。但在像考陶尔德公司这样纪律涣散的企业里，不可能像在军队里那样制订一套纪律和行为规范来让别人遵守。虽说霍格没有让
