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第6部分

李宁,冠军的心-第6部分

小说: 李宁,冠军的心 字数: 每页4000字

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  也许他无力改变李宁公司的命运,但是他的命运,注定将被李宁公司所改变。    

  张志勇决定全力以赴。他上任后需要解决的第一个问题是:怎样运用有限的资源增强公司财务能力?张志勇认为,对短期销售额增长最有影响力的是零售端,零售端有活动的时候,生意是最有活力的。开店是最简单的水平增长,而且是最能够看得见的。根据这一判断,张志勇当时把几乎所有的资源都投到了对渠道的支持上,之前在陈义红手中已经开始进行的渠道变革,现在在张志勇手中被加大力度。张志勇大规模推动李宁专卖店策略,开新店、统一新旧店的视觉识别形象、做促销,而且把这件事情持续做了整整三年。    

  张志勇必须挑起这副重担,而这些大刀阔斧的改革很可能会以牺牲员工的士气为代价,而且,许多员工对他们刚刚上任的年轻的新领导看法不一,这更加剧了张志勇面临的挑战。    

  以首席设计师杨超为代表的一批设计人员选择了离开。《环球企业家》2006年5月号《十字路口的李宁》一文记录了设计师们的担心:他们担心〃李宁〃太注重扩张销售渠道,而忽略了产品设计。〃张志勇喜欢搞资本运营。〃杨超说。    

  在人生中最具挑战性的一年快要落幕的时候,张志勇决定增加这一挑战的难度。他并没有大张旗鼓地进行人事改革…尽管他一直有这个想法。公司还有一些老员工,张志勇把他们劝退了,然后再大举引入新人。    

  实际上,那时的中国体育用品行业,不仅是〃李宁〃,几乎所有公司都面临着或多或少的调整需要。从1999年开始,安踏推出了孔令辉的广告,2000年,特步花费巨资邀请谢霆锋担任代言人。〃明星+央视广告〃的〃晋江模式〃开始发展。更多的体育用品企业都在慢慢转变,国内的体育行业开始了一个整体的上升阶段。          

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第14节:第五章 二次创业(2)         

  整个行业都在摸索一个问题:如何拥有市场,成为第一?    

  品牌再造 现在,品牌老化问题切实地摆在李宁面前,这不是一个小问题。让他警觉的是,这也正是健力宝滑入困境的主要原因。    

  李宁明白,他必须立即改变这种状况。而这不是一个小工程。    

  他需要构造出一个有战略目标、清晰定位和强大系统并且由职业经理人团队组成的全新的运营系统。这段时期,后来被李宁公司称为〃二次创业〃。〃公司目前正处于二次创业阶段,从品牌经营和企业制度方面进行改造。〃李宁当时对员工说:〃这些对我们都不会是问题,我们在领导公司迈向新的竞争水平。〃由此亦可见问题之大、决心之大。    

  创业,一切从头再来。当前最需要更新的,就是品牌战略。    

  李宁公司决定不再完全以研发为导向,而专门派人去研究市场消费者的行为,对品牌战略做一个较为长远的规划,目的是把李宁公司发展成一个体育用品产业的国际化、专业化公司。    

  首先能够看出问题,也能够很快纠正的是广告。    

  品牌的建立,需要一个更新的品牌内涵。通过品牌的广告语,通常可以看出该品牌的内涵。李宁公司之前14年换了8个广告语,从〃中国新一代的希望〃到〃把精彩留给自己〃,到〃我运动,我存在〃,到〃运动之美,世界共享〃,〃出色,源自本色〃,其广告诉求一直不明确,消费者看不到这个品牌跟自己有什么关联。1999年,李宁聘请的广告明星是当红女模特瞿颖。而就在那一年,安踏聘请的代言人是两年后成为乒乓球奥运冠军的孔令辉。    

  负责考虑新的广告词这项工作的是市场部经理徐伟军,他大学毕业后在可口可乐做了6年多市场部经理,被挖到李宁公司,正是因为李宁公司看中了他的国际品牌运营经验。徐伟军非常谨慎,对他来说,品牌重塑的压力很大,每一个决策都必须谨慎做出。    

  首先,徐伟军进行了公司内部访谈,跟基层的销售人员和各个部门的经理沟通,得到很多关于品牌的片断的认识。    

  接下来,徐伟军在市场部进行头脑风暴,尽可能地激发〃李宁〃的品牌联想。最后初步选定的是〃时尚和运动〃、〃潜能和运动〃这两组联系。    

  然后他又做了32场消费者座谈,挖掘出消费者对〃李宁〃的想法。    

  通过对消费者的调研,一个关于〃李宁〃的新的品牌个性渐渐浮出水面:〃李宁〃要做成一个运动时尚的体育品牌,成为人们生活中不可缺少的一部分。耐克的个性是叛逆和张扬,对于中国普通消费者似乎有点高不可攀。阿迪达斯让人更多想到的是三十多岁的成功男士,其个性是稳健。而以张志勇为首的〃李宁〃的管理团队希望人们谈到自己品牌的时候,会用〃亲和〃、〃时尚〃、〃魅力〃这样的字眼来描述。很明显,他们面对的是不同的目标消费者。李宁牌应该是亲和的、有魅力的、时尚的;李宁牌应该给消费者两个利益支持点:功能性的利益和体验上的利益。而对于体育用品来说,其功能性与体验性是天然相通的。这两者可以用一句话来概括:〃一切皆有可能〃(Anything is possible)。    

  〃一切皆有可能〃的品牌概念就这样被挖掘出来。    

  新的定位出来以后,整个公司都感到很振奋,时任公关及品牌经理张庆说:〃〃一切皆有可能〃是一个品牌精神,如果这个品牌精神融入消费者心目中,我们的品牌就是无法战胜的。〃 接下来要做的是选择一个好的广告代理商来负责品牌管理。公司邀请国际著名的5家4A广告公司参加广告比稿。为了找到更适合自己的广告公司来传达新的品牌定位,公司决定精挑细选。    

  评价广告公司的标准有三点:第一是能否提出李宁公司长远的品牌战略和营销战略;第二是能否制作出一个符合新定位的广告片;第三是报价。    

  广告片出来以后,徐伟军把它们拿出去测评。被邀请来测评的观众,有〃李宁〃的消费者,也有非〃李宁〃的消费者。公司让他们评选出一个他们最喜欢,也最能够刺激他们购买欲望的广告片。          

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第15节:第五章 二次创业(3)         

  最后,经过层层挑选,代理宝洁、麦当劳的李奥贝纳广告公司的方案胜出。    

  张志勇兴奋得手舞足蹈。    

  几个月后,李宁公司在电视上开始播放一个新广告片:一个个普通的男孩女孩都身着李宁服装,眼神里流露出对运动无尽的专注与陶醉。小院里晾着衣服,他们站在两边打网球;胡同中的铁门上画了一个白圈,就成了投篮板;屋子里,一个孩子以一个标准的投篮动作干脆利落地关了灯钮。最后,画外音响起:〃只要你想,一切皆有可能。〃在这一则只有十几秒的广告片里,没有采用绚丽的画面、夸张的修饰,而是用真实的画面再现人们年少时的美好回忆。广告片所表达的含义是:在年轻、充满活力的人面前,外界的限制形同虚设,一切都刚刚开始,一切都可以从无到有,〃一切皆有可能!〃这则广告以生动的画面,向观众强烈地暗示了一种价值承诺:拥有李宁牌产品,不仅仅是拥有一种生活用品,而是拥有一种生活质量、一种人生境界。    

  让张志勇兴奋的,并不是这个广告多么有创意,而是在左右摇摆了多年之后,通过品牌定位,〃李宁〃及时进行了品牌转型。    

  2002年足球世界杯开战前夕,〃李宁〃的新广告片开始播放。    

  张志勇很重视广告,不仅亲自参与设计与制作过程,而且之后几年的广告片几乎都是经他过目再进行发布的。    

  〃回力〃曾经是中国最有名的运动鞋品牌之一,它的产品是一种全能运动鞋,普及程度相当于那个时代的耐克,但是,它的鞋永远采用白色的鞋面和单薄的橡胶鞋底,没有及时开发出适应市场需要的新产品来,一旦市场上的选择越来越丰富,消费者开始发生转变的时候,品牌的衰落随时都会发生。实际上,不久后,消费者就开始面临更多的国产品牌和国外品牌的选择,留给〃李宁〃的时间窗口并不太多。〃回力〃等当时国内的著名品牌,就是因为没有及时调整,最终成为陨落的巨星。2000年开始的品牌变革,对于〃李宁〃而言,非常及时。          

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第16节:第六章 导入战略(1)         

  第六章 导入战略   

  问题仍存在 企业的问题永远是环环相套的。努力过、收获过,然而在品牌建设上,李宁公司发现自己的问题仍然存在。    

  在2000年隆重的世纪交替盛典过后,2001年,中国迎来了入世。此时李宁公司的销售额接近10个亿,仍然保持国内第一的位置。及至2002年年底,李宁公司决定引入战略时,整体情况可以说好,也可以说不好。    

  国内出现了一些颇有闯劲的竞争对手,在为国外企业代工完成资本积累之后,以福建晋江体育用品厂商为代表的一些企业的品牌意识开始觉醒,在国内还不成熟的中低端消费市场对〃李宁〃构成越来越大的冲击。《重塑李宁》一文介绍道,此时公司营销总监王鹂意识到:〃安踏进步得很快,安踏的现象给我们一个警示,〃李宁〃不能放弃低端市场产品,至少必须牢牢地把握住相当的市场份额。〃于是,迅速地,〃李宁〃对安踏展开战术反击,首先是推出针对低端市场的产品,比如价格在100元左右的〃舒适装备〃系列。而且,针对渠道,李宁公司开起了20平方米以下的鞋店…〃起跑线〃鞋店。    

  不仅需要阻击本土的后起之秀,〃李宁〃还面对更大的困难…跨国企业的迅猛攻势。    

  2001年,〃李宁〃大约占中国品牌运动鞋市场份额的12%,而耐克及阿迪达斯只占大约7%和6%。李宁公司决心一直做市场第一。品牌建设总算有所收获。让人印象深刻的是2002年8月,在女篮世锦赛上,西班牙女篮和中国女篮争夺第5名时,西班牙女篮穿的是〃李宁〃,而中国女篮穿的是耐克,西班牙女篮赢了。之后有一家媒体给这则新闻取了一个令人振奋的标题:《〃李宁〃打败了〃耐克〃》。但其实市场人士都明白,〃李宁〃和耐克差距仍然非常大,耐克当时的全球销售额是100亿美元,〃李宁〃则为10亿元人民币。从增长上看,〃李宁〃从1997年到2001年的销售额年均增长率不到10%,而耐克在中国同期的增长率却超过了30%。2002年耐克在中国的销售额已达到8亿元人民币。    

  2002年还有一个突出的情况是,那些以前仅仅和代理商合作的跨国知名运动品牌公司,开始转向在国内设立办事处或独资、合资公司,加大中国市场的研发,实现在中国本地化生产,降低生产成本,并开始自己控制销售终端。这些方法显然加强了跨国品牌在国内消费市场的渗透。    

  一方面是国内外竞争对手强势增长,耐克和阿迪达斯长驱直入,另一方面,〃李宁〃近年来的增长速度却在趋缓,产品也无大的改观。可以说,〃李宁〃正面临种种挑战。    

  张志勇在

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