首富真相-第17部分
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问：大概什么时候？3年？5年？
黄光裕：应该不会要那么长时间。我们在调整一种心态……大家持股后会是一种什么样的想法？给企业带来的是什么？这是我非常看重的事情。
问：有媒体评介，你是“重人治轻法治、重惩罚轻奖励、重服从轻沟通”？
黄光裕：这人不太了解国美。前一句话完全错了，国美应该是重法治；后一句话说对了60％，如果我们法治不健全，就惩罚不了；至于沟通，我们要求的是跨两级。管理学上不时强调，管理要尽量扁平化，直接管理的人最好不要超过7个人。国美有几万名员工，都重沟通就麻烦了。
问：你刚才讲到，引进职业经理人像娶老婆，那么创造业绩就是像生孩子。你是不是觉得生孩子生得越多的“老婆”最好？如果“老婆”有红杏出墙的行为，你会忍痛割爱吗？
黄光裕：如果危及到企业的安全，那会毫不犹豫。
问：有没有高管背叛过你？你如何处置？
黄光裕：公司有公司的制度，双方也有约定，我们应该依法而行。一个人到国美来，国美给他的是一种支持、一个平台，他的能力只能在接受或者理解这套模式以后才能锦上添花、充分发挥。当然，不排除他有更好的想法，但对一个企业来讲，在运动发展过程中是不可能按照某一个人的思想去改变什么的。企业给每一个创造了一个共同发展的机会，体现的是一种综合力量，并不是个人的英雄主义。国美发展特别快，进入的员工也特别多，所以非常注重这一点。
问：但我有一个疑问，国美发展得这么快，你又这么年轻，你到底有没有耐心去培训一名职业经理人并等待他成长？ 。 想看书来
附录一：对话黄光裕（4）
黄光裕：国美的文化已经是这样，已经形成了一个模式。
问：你的意思是职业经理人必须快速适应国美的企业文化和运营模式，否则将淘汰出局？
黄光裕：我想这是必要的。企业本身已经形成一股力量、一种惯性，在自然推动着前进，并不是我黄光裕本人在推动，有时连我想去改变一些东西都很困难了。
问：据说另外一家家电连锁企业在进入北京时，前去应聘的人有40％来自国美。
黄光裕：我没听说过。这要看是哪一级的员工，比如促销员，流动性就比较大。
问：有人说你不相信任何一个人，而且绝对不能容忍经理们建立起自己的势力。
黄光裕：任何企业都一样。为什么要允许他建立自己的势力范围？没道理！企业越大，越要集团军作战。为什么部队的口令最后简化成12121？因为人多了，命令就要简单有效。你叫12121，他却走到3去了，这当然是不允许的。应该是老总一声令下，下面的人便排山倒海似地冲上去。
◇第二次采访
◇时间：2006年3月29日
◇地点：北京鹏润大厦国美总部
◇新闻事件：国美与华平投资结成战略性合作联盟、国美“2006年全球家电论坛”新闻发布会
如何看待企业创新？
“来国美之后被挤压着开始学会创新了”
问：近段时间来，政府把创新提到了一个前所未有的高度。国美是如何看待创新这个问题的？
黄光裕：国美一直推崇创新。原来不习惯创新的人，来国美之后也被挤压着开始学会创新了。
问：一方面，我们看到国美的专注，比如每年投入那么多精力去办“全球家电论坛”；另一方面，国美似乎又“三心二意”，比如前一段有信息称，国美即将杀入百货业。
黄光裕：无论是家电，还是百货，都始终在零售这个行业内。现在我们还谈不上进入百货业，主要还是集中精力在家电连锁零售方面，但我们一直在观察其他一些行业，这可能是我们未来可能会去做的事情。
问：你去年在不同的国家进行考查，是不是想跨出国门？
黄光裕：近期没有计划。假如要走出去的话，东南亚会成为我们首先考虑的地方。到香港之后，我们的感受非常深……那里的成本非常高，而且巨头割据已经形成，如果我们没有充足的准备，可能会招架不住。所以我们如果想走出去，得要小心点。在香港开店之后，我们又在澳门小心翼翼地开了一个店。
问：为什么会选择另起炉灶又做了鹏润电器这个品牌？
黄光裕：因为我估计中国未来可能会需要这种消费模式，与现有的消费模式形成一种差异化。我相信这种消费模式早晚会来的，这要靠我们这些业内人士去推动、去探讨。但我们最终是英雄还是变成烈士，现在结果还未见分晓。
问：国美搞了一个工业园，是不是打算做一些自己的品牌？
黄光裕：这要根据实际情况去考虑，目前暂时还不会。但请大家记住，国美永远是一个零售企业，还不是一个制造商。
问：除了租赁以外，国美也采取了购买店面的形式，有时买一个店可能要花掉1、2个亿。你为什么会选择这种方式？
黄光裕：在我们的计划当中，购买的店面不超过总店面数的10％。我们觉得，有些店面的位置比较好，买下来可能比租赁更合适。另外，我们会需要这些店面做成一些旗舰店，要重点发展。并不是每个企业有实力去买得起店铺的，另外还要考虑自己的经营方向和整体架构。书 包 网 txt小说上传分享
附录一：对话黄光裕（5）
问：国美是如何杜绝商业贿赂的？
黄光裕：一个靠制度，二个靠教育。但这种事情在中国只有相对好，没有绝对好。这一点上我也很惭愧。国美会比其他人好很多，但是也照样会出现这种情况。我们也没有什么高招。
问：从开始创业到现在，已经20年时间了，你最大的收获是什么？
黄光裕：20年来，我最大的收获就是我的消费者。我有这么多消费者，一年能支撑国美几百个亿的销售。国美是用自己的智慧和勤劳去获得这一切的，而不是靠什么后台、政策等去获得的。每天起来，我们都要从零开始、从无到有。
如何应付激烈竞争？
“没有扩张，就没有大型企业”
问：国美到今年年底预计再开多少家分店？
黄光裕：今年开100多家没问题。
问：在去年，几个家电零售企业开店的速度特别快，但大中电器也关了几家店，国美有没有这种情况？另外，你预计1、2年内市场会达到饱和吗？
黄光裕：大中关了这些店，可能是由于某种不方便说的原因造成的，也可能是它对外的一个策略而已。我们花了5、6年的时间，才开了100多家店，但去年一年就开了200多家店，是过去6年总和的倍。但同时我们也有勇气把一些经营不太好的店关了。我觉得1、2年之内市场不可能饱和。当然，如果大家按照去年的速度扩张下去，也许就会快饱和了，因为可能所有的门脸都快变成电器店了，不饱和也饱和了。但行业趋于饱和时，大家就可能放慢速度、调整节奏。
问：在北京，你主要对手是大中；在上海，你主要对手是永乐；在南京，你主要对手是苏宁；在香港，更有丰泽等众多竞争对手。你现在几乎是四面作战。
黄光裕：确实如此。在上海，我们的销售额位居第二，与第一的永乐大概相差35％…40％。假如不计成本，我们明天就可以超过对手。但我们的策略是：先在全国做到第一，然后再提高每个城市的水平。
问：去年你去国外考察参观零售企业，有什么样的感想？
黄光裕：国外的零售模式和中国很不一样……在中国，要求卖场的产品数量要丰富、质量要好、价钱要低；但在国外，零售商之间能够重叠的产品不到30％，别人有的他不会卖。产品的毛利率极高。消费者买到的是一种比较独特的产品，但可能付出的是昂贵的价格。这必须是在一个非常成熟的消费市场，细分市场、细分顾客群，更有针对性地去服务某一类顾客，而且消费者对价格不太计较。但他们进入中国以后，存在着能不能够适应的问题。我觉得10年以后中国可能会适应这种销售模式。
问：国际零售巨头家乐福先后从香港和韩国市场退出，他们完全是靠利润率为标准来进行调整的。国美有没有这方面的思考？
黄光裕：近期来说，单店效率不是我们主要考虑的。目前市场并没有饱和到那种程度，还不用这么精确地去计算。这应该是5年后最关心的问题。
问：现在大家都讲究占位，但这样做对以后的长远利益到底有多大？在扩张和效率之间你是如何保持平衡的？
黄光裕：我们现在更多地是站在企业安全的角度来看问题，并没有太多地考虑盈利的问题。没有扩张，就没有大型企业。当然，如何把握，这要因人而宜、因企业而宜。不能抄袭，也抄袭不来，因为每个企业的背景和内涵都不一样。
附录一：对话黄光裕（6）
问：我们看到，国外的普马特，最终却被后起之秀沃尔马超越了。你有没有担心会有一天被后起之秀超越？
黄光裕：国际的规律并不能代替中国的规律，不能因为某一个企业倒闭了，就搞得整个行业草木皆兵。零售业竞争激烈，有知难而退的，也有被吃掉的，但并不是整个行业在衰落，也并不是大家都没有买卖做了，这只是某个企业本身的问题，并不是行业的问题。中国10几亿人口，那么多消费者，市场实在太大了，今天没有张三，就会有李四，如果没有李四，那么会进来10个王老五。这是必然的趋势。
问：现在竞争这么激烈，国美的竞争策略还是低价吗？有没有什么新的竞争手段？
黄光裕：低价一直是国美的宗旨，但服务是国美最值得挖掘的地方。去年我们开了那么多店，花掉了那么多钱以后，却还能保持利润额的增长，并且略有盈余。我们去年花精力开起来的店，今年会花精力去把经营指标提升上来，明年可能花精力去提升我们的服务。
如何与合作伙伴相融共生？
“光打嘴皮子仗于事无补”
问：据说你这一段与张近东、张大中等其他零售巨头走得比较近？
黄光裕：是厂家把我们挤到一起去了的。现在厂商对我们的看法有些极端，这促使我们这些人走到一起来，一起去探讨一起问题的看法，检讨我们可能存在的一些错误。他们怨言多，我们可以理解和接受。我们尽量检讨自己的问题，必竟我们是互相依存的关系。零售市场并不是渠道商的，是大家共同有的。厂商在竞争当中，利润出现了下降，这是无可避免的，但他们首先要检查的是自身的问题，是产品核心竞争力的问题，不能一味地把问题强压给渠道商。
问：现在进场费成为了厂商和渠道商之间的争议焦点。
黄光裕：我们拿一个人的收入构成来说。假如你的目标收入是一万块，如果低于这个水平你就不会干。而你一万块钱的收入，可能是由工资、奖金等各种各样的收入组成的。进场费也就好像你收入构成的一块而已，你可以不给我进场费，但我的利益你得通过其他途径来弥补。为什么要进场费？第一，是为了减少他们的压力；第二，要让他提前投入，来共同做好这个专场。在几年前，大家都认为进场费这东西挺好的，它促进大家互动互补，但�
