参谋助手论: 为首长服务的艺术-第22部分
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首长要随时给他捡烟盒，机关不少人都知道，他的烟经常装在首长口袋里。一次外出，火车 晚点一小时，他和首长一起看书等候，结果火车到站了，他不知道；火车启动了，他才发现， 大喊：“站住”，无奈换成第二天的车票。回来后大家一问，他说：“广播里说晚点一小时， 我一看表，火车提前了8 分钟。” 三是工作太被动，眼中无活，拨拨转转，让首长为你服务。某政治部曹干事，大学本科 毕业生，没经过部队严格训练，材料写得很好，但工作不主动，总是要人跟在后面催。让他 参加会，然后写简报，他说：“写那有啥用？”一拖再拖，催急了，他又说：“写快了干啥， 有啥用？”一次，部队首长去开会，只能带一个人为首长整理材料，就带他去。按理说，首 长外出，坐什么车，几时出发，都得随行人员操心。可曹干事想，跟首长出门啥都是现成的， 不用操心。于是他就坐在屋里等首长来叫他。十点半的火车，九点四十首长来找他，他正在 刷鞋。首长让他动作快点，他说：“还早着呢！慌啥？”结果是一路堵车，紧赶慢赶到了火 车站已停止检票，两人赶快跑，曹干事跑得快，首长跑不动，刚迈上二号车厢，火车就启动 了。曹干事还说：“我说误不了嘛。” 首长喘着气：“车没误，可我的腰可扭了。” “那你缺乏锻炼。” 首长的软卧在九号车厢，人多，好不容易挤到了，无奈又挤回来。 “您怎么又回来了？” “我的车票呢？没有车票不让坐呀！”原来是曹干事忘了给首长车票了，让首长在车厢 的走道上折腾了一个多小时。首长非常不高兴。心里想：这个曹干事，怎么是这样呢？真得 让他到艰苦的地方好好锻炼锻炼。要不然，他连怎么当个合格的干事都不明白。 开 会回来后，首长问有关人员：“哪最艰苦？” “腾格里大沙漠，侦察连正在那里训练呢！” “那好，让曹干事去锻炼锻炼。” 秘书的职能要求，无论你正在干什么，只要首长一招呼，就要立即停下来，很快去见首 长。比如你正在洗头，满头的洗洁净；正在洗衣服，满手的肥皂沫；正在洗澡，刚要擦背。 等等。都要立刻停下来，去接受首长的指示。 秘书要做到：听到首长的喊声，能立即答“到”；接到首长来的电话，能快速接应，传 来首长的指示，能马上去办。 四、反应机灵敏捷 秘书要有机灵的头脑，快速的思维，敏捷的反应。努力做到：不痴呆，不死板，不犯傻。 有的秘书，首长给他交待一件事情，讲了三遍他还没回过味儿来。所以，秘书要记住下 面三句话： 不等首长把话说完，你就能知道下面的内容； 不等首长把话说透，你就能清楚其中的含义； 不等首长把话说明，你就能领悟暗中的成份。 对首长的比喻、双关、暗示语都能准确理解。要避免发懵犯傻，也要避免自作聪明。该 明白的要明白，该痴呆的要痴呆，这就是精明。与首长谈论重大理论问题时，你要装一点糊 涂，让首长多给你一点指点，显示首长的高明。这样做既不影响具体工作的进行，也不损害 你在首长心目中的形象。当首长交待具体问题时，你要多一份聪明，举一反三，抛砖引玉， 对首长意图理解得非常透彻。 某部队直属队野营拉练，B 首长的汽车被一辆大卡车挡住，左超左挡，右超右挡，最后 超了过去。秘书让车停在路中央，拦住大卡车，把连长叫过来，狠训了一通。待秘书回到车 60
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里首长满意地看了他一眼。快到宿营地时，首长的车陷在一条小河中，怎么也推不出来，天 快黑了，衣服也湿了，又饿又累，明知道这几个人推不上来，可大家还是推。随车的一位保 密员自作聪明，不想白费劲，学着首长的样儿在岸边踱步。到目的地后，首长把参谋长叫来： “你那个保密员从哪调来的？” “从七团” “明天叫他回去！”再没话了。 参谋长找秘书一问，知道保密员犯傻了。保密员回到团里，干得也不错，可他始终不知 道为什么把他从军里退回来。 秘书人员在为首长服务中，对那些有实际意义的工作要努力干好，对那些表面已失去实 际意义，但却隐含其他意义的工作也不能轻易放弃。 某部队在老山前线参战。C 首长到前沿阵地视察，情况很危险，身边跟了十几个人。刚 一到阵地，就听到“啾”一声炮弹飞来的声响，听声音离这里非常近。一霎间所有的人都不 由自主地就地卧倒，连警卫员也趴在了地上。这时只有秘书一下子扑在C 首长身上。虽然 是场虚惊，但C 首长对秘书的这种机灵敏捷的反应却极为赞赏，对秘书有了种无法更改的好 印象。在关键时刻，秘书想到的首先是首长，而不是自己，这不仅仅是反应速度的问题，而 是职责和习惯问题了。离开前线不久，秘书便到某团任职。C 首长在党委会上说：“作为秘 书，他的行为不仅仅是保护了领导，而是尽职尽责的具体表现。有了这种精神，在任何岗位 上都能干得出色。” 61
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察觉首长间矛盾的艺术 秘书面对很多首长。每天都在诸多首长之间来往，一方面，首长之间的关系必然制约着 秘书的言行，另一方面，秘书的言行也对首长间的关系产生影响。因此，秘书的职责也包含 着协调首长之间关系的重要内容。 无论首长们怎样团结一致，怎样亲密无间，他们之间总有裂痕、矛盾、扯皮和纠缠不清 的问题。一个新秘书很可能不大理解，连长指导员有矛盾很正常，这么大的首长间怎么也有 类似情况？其实首长和我们差不多，甚至有时比我们还小孩子气，这也很正常。因此，秘书 协调好首长间的关系，包括协调好正职首长间的关系、正职与副职首长间的关系，以及首长 和各部门领导之间的关系，就显得特别重要，而协调好首长关系的前提，首先要察觉首长之 间可能或已经产生的诸矛盾。 一、察觉首长间矛盾的目的 秘书察觉首长间矛盾的目的，不是仅仅为了知道首长的一些内部情况，更不是为了看首 长的笑话，而是为了力所能及地调解首长的矛盾，协调首长间的关系，增强首长之间的团结， 更好地为部队建设服务。 但是，秘书协调首长间的关系，居下仰高，不是一件容易的事。主要表现在这样几个方 面： 第一，协调对像的逆向性。秘书是首长的下级，不像上级协调下级那样，可以居高临下， 无所顾忌；也不像授权去协调下属单位的纠纷那样，可以亮出“尚方宝剑。”秘书协调首长 间的关系，只能采取一套非权力法术，而且由于受到身份的限制，该说的不好说，怕引起首 长的反感；该协调的想协调，又怕影响或干扰首长的工作。甚至连首长的情绪也要注意，弄 不好就会碰一鼻子灰。 第二，协调内容的隐晦性。首长之间，无论什么原因引起的误解、隔阂、分歧和矛盾， 虽然也有放在桌面上公开论短长的，但更多的却是各自放在心里，不易外露。尽管秘书贴近 领导，可以进行判断，却也难免有误；即使判断准确，首长也可以不予承认，甚至反唇相讥， 使秘书陷入难堪境地。 第三，协调权威的软弱性。秘书在协调过程中，可以说一千道一万，而被协调的首长们， 可以听也可以不听。因为秘书人员不具有强制力、约束力和平衡力。所以，这种协调比起行 政的、纪律的手段的威慑力要逊色得多。 第四，协调过程的风险性。秘书协调首长间的关系，容易遭到种种误解。尽管出以好心， 也可能被误认为心术不正，有个人野心；尽管不带任何个人成见和偏袒之心，也可能被误认 为是对方的说客而遭“白眼”，或者坐“冷板凳”；尽管态度诚恳，行为得体，也可能使领导 看不顺眼，想不顺心，甚至将某种不快转向秘书发泄。这给秘书人员的心理增添了很大压力。 不过，只要秘书明确了协调首长关系的重要意义，出以公心，首长总是会理解的。 二、容易产生矛盾的方面 秘书对首长间关系的协调难度较大，这就需要有驾驭这种协调的能力和艺术，而这种能 力和艺术的发挥，其前提是充分地了解和掌握他们之间到底在什么问题上容易产生矛盾，可 能产生些什么矛盾，这样，才能进行有效的协调工作。首长间容易产生矛盾和分歧的问题主 62
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要有以下七个方面： （一）在党委集体领导与个人说了算的关系上 军队最重要的组织原则和领导原则，是“党委集体领导下的首长分工负责制”。这
