人的博弈,管理者的原罪--换个角度看上下级关系-第9部分
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管理者一般都是由有一定工作经验，而且在工作中的表现相对出色（至少比大多数下属）的员工担当，因为有较多的机会接触更多的人和更多类型的事件，一般都会有其独到的工作方法和相对丰富的工作经验，所以
虽然身为管理者，往往有出色的工作表现，但是仅仅凭借一己之力毕竟无法完成部门内（公司内）所有的事务，所以才需要有更多的人写作完成工作。
但是即便是这样一个目的看似明确，对大家（培训者和被培训者）都有好处的事情，仔细想来却也颇为复杂。
因为，既然要培训，则必须回答几个问题。
首先，培训包括几方面因素？
这个比较好回答，从角色分：培训者、受训者；从侧重点分：人、事；还有目的、手段、结果……
但是要培训员工的哪些技巧？
培训的内容？工作方法？做事技巧？主动性和自主思考的能力？
采用何种方式培训属下呢？
像母亲一样手把手的教授？还是任凭下属自己去摸索？抑或是时不时的在关键环节提示一下？……或者我们可以采取任何我们认为适合的方法，而不去考究它是否有效呢？
n 事必躬亲和失误
《吕氏春秋·察贤》
宓子贱治单父，弹鸣琴，身不下堂而单父治。巫马期以星出，以星入，日夜不居，以身亲之，而单父亦治
曾经，我们对于那些像巫马期一般勤勉的管理者，总是冠以很多溢美之辞比如：事无巨细，全程关注，而且越是高级管理者这样做，越容易被人称赞，“事无巨细”成了高级管理者的一种美德，所以很多管理者都以此为准则，指导培训下属。
所以，我们便经常见到下面几个典型的场景：
场景1，培训老师站在白板前、讲台上，拿着教鞭或者激光笔，面对着学生侃侃而谈，告诉大家你该怎么做，不该这么做。
场景2，下属或者徒弟恭恭敬敬地站在边上，领导或者师父坐在那里详细地叙述着：这件事该找谁？什么是该做的？什么是不该做的？先做什么？后做什么？
很多管理者会不厌其烦的将一件事情分解为诸多细节，然后逐一告诉自己的下属——这个这么做、那个那么做、碰到这种情况这么做、碰到那种情况那么做……有时甚至会开列一张清单，上面不仅写着要做的事宜，还详细写着具体的操作方法，让下属按图索骥，然后每做一项都做一番评论……
通常，这种方法被认为是——最节省时间、出错最少、最容易控制、下属最省力、最能学到东西，但是真的如此么？
的确，完全按照管理者的清单做，大多数时候会减少不必要的麻烦和错误，下属能从上级的评论和方法中获知自己不了解的方法和信息，但明眼人一眼便会看出了问题所在，事情的发展方向并不总是尽如人意，总会出现意外怎么办？即使没有意外，每天发生的事情总是千差万别的，碰到与以前完全不同的事情发生怎么办？作为管理者是否还要重复这一个过程（重新弄个清单给下属）？
碰到这种情况，很多平常惯用以上培训方法的管理者会理所当然的说：“你难道不会自己动动脑子？每次都要我来做，那我要你干什么吃的？！”
话是没错，但是说这番话的人则根本没有意识到——恰恰是自己一贯的处处包办控制行事方法才造成了下属事事依赖的习惯。
换个角度，从下属的立场考虑一下，如果我们的上司总是这样对待我们，我们又做何感想？
难道我们不会觉得自己被当成小孩子看待么？难道我们不会认为自己的创造力和思考被剥夺了？难道我们不会因为随时有解决方案付赠而不再去动脑筋了呢？难道我们就不会有更高明的解决方案么？
《韩非子 第三卷 第十篇 十过》
赵襄王学御于王子期，俄而与子期逐，三易马而三后。襄王曰：“子之教我御术未尽也。”对曰：“术已尽，用之则过也。凡御之所贵，马体安于车，人心调于马，而后可以进速致远。今君后，则欲逮臣；先，则恐逮于臣。夫诱道争远，非先则后也。而先后心皆在于臣，上何以调于马？此君之所以后也。
赵襄王最初以为自己的落后是因为马匹不如子期，但是三次相互交换马匹，竟然都输给了子期，仍然不知道自己的问题错在何处，子期一语道破天机——襄王重事而轻马，注意力完全集中在了事上，完全忽略了马本身的状态，一味要马按照赵襄王的意愿行事。
分析：
所谓培训也好，指导也罢，其目的在于让下属具备更高的能力——以便他们能独立完成工作任务。
而能力的提升除了知识的获得，还有经验的累积。
就好比——我们很早就知道：火能伤害人类，这是知识。但当我们不慎被火烧伤，感到痛处的那个刹那，关于火所造成的痛苦便成了我们自身的经验，我们不但了解了火的危险，甚至还知道它对我们造成的伤害究竟有什么程度，这便是经验，一旦有了经验，相信任何一个人都会尽量避免重蹈覆辙。
而管理者的“清单”是一种知识，要使之成为经验，恐怕还必须允许下属做一些与之相反的行为，更何况这些知识中包含了太多下属不需要的成分，俗话说：需要的才是帮助，不需要的是唠叨。
虽然身为下属，但所有人都不是傻瓜，任何人都知道自己需要什么，身为上司只需让你的下属知道，你是他们坚强的后盾，当他们需要时，你会不遗余力的提供支持，并在他们请求帮助时，给予他们需要的知识和资源，这样，你便是个值得信赖的上司。
举个正面的例子：
某次，到某朋友（赵）所在的公司办事，发现他正忙着处理一个软件的界面问题：
工程师向赵抱怨（赵是项目经理）：软件界面设计的有问题，很难实现其中的某个效果，但是要解决这个问题其实很简单，只要把设计稍微修改一下既可（其简单程度连我这个外行人都能明白），虽然问题很简单、做这个决定也不成问题，但是赵却没有做任何决定，甚至没有发表任何建议，只将负责的设计师喊了过来，让他和工程师一起商量解决，而他自己则抓起手机一边打电话一边走到很远的地方，完全没有要参与的意思……
设计师和工程师两个人则讨论得热火朝天，不到一刻钟，居然过了四五个修改方案，最终两个人确定了一个双方都满意的方案，虽然设计比较复杂，但设计师却表示：自己会加个班，保证不会耽误项目进度，而且从开始讨论到达成协议，两个人的情绪一直十分高涨。
事后，问赵为什么不直接做出个决定，让设计师按照赵选定的方案重新修改设计（这样不是很简单、很节省时间么），赵的回答很有趣，他认为：
¨ 如果自己出面弄出个方案让设计师重做，那么这件事对于那个设计师来讲则定性为：错误被领导发现，责令改正，设计师处于被动位置，个人的感受可能会很不好。
而自己既不表示支持也不表示反对，则避免了为事件定性，让设计师负责解决问题，则把重点和注意力便落在了“解决”问题上，设计师处于主动作为位置，在感受方面会好很多。
¨ 所有的设计人员都会不同程度的，将设计方案看成是自己的作品，而推翻、修改他们的方案，意味着否定或者部分否定他们的作品，或多或少地在情绪上、言行上有所反弹，也是人之常情，更何况这些人中还有不少“质疑型”员工，“否定”很容易触发他们敏感的“安全”神经，令其感到不安全（让他们觉得自己也一起被否定了），从而下意识的启动自我防护行为——试图通过辩论来证明自己的方案是正确的，果真如此，你就不得不费尽口舌让他们明白你的想法和现实情况，但说实话——要做到这一点很困难。
而且，即使你让他们明白之后，因为前面的种种误解和辩论，大家的耐心和积极性都几乎被磨光了，这很不利于解决问题。
所以，无论如何不能让人感觉你是在“否定”他们。
¨ 如果是个执着、认真的设计师，听到要修改方案，肯定会追问原因，而转述工程师的话，一则未必能讲得清楚，二则其合理性也许会被质疑，这样一来又会引发诸多的争论，也许最终还要请工程师参与进来。
既然如此，不如最开始便让两个工作相关的人直接对话，设计师直接了解第一手信息，省略了很多废话和误解的可能，而且相信有过一次这样的经历，任何人都不会再范同样的错误
¨ 即便设计师真的错了，改正错误、提出补救和全新方案也是当事人应该负的责任，在重新设计的过程中，不仅可以充分发挥个人的创造性，同时其解决问题的能力也会有所提升，身为管理者，不应当剥夺下属成长的机会和空间。
¨ 工作的沟通通常会令当事的双方更加了解对方，并建立项目、部门成员之间的信任，也有利于提高下属的沟通能力。
操作方向：
《吕氏春秋·察贤》
巫马期问其故于宓子。宓子曰：“我之谓任人，子之谓任力。任力者故劳，任人者故逸。”宓子则君子矣，逸四肢，全耳目，平心气，而百官以治，〔人民以〕义矣，任其数而已矣。巫马期则不然，弊生事精，劳手足，烦教诏，虽治犹未至也。
随着部门的扩大，工作的增多，一个人怎么可能代替别人做所有的事情，所以了解下属，知道他们的能力倾向，将工作适当的分配授权给下属，这才是一个管理者所应该具备的能力。而如巫马期一般的事必躬亲，做小吏也许还可以，做大事则不可。
在确保不造成严重损害的前提下，不要去阻止下属的错误决策和失当的行为，因为这是个绝好的积累经验的机会，每个人都是经历了无数的错误和失败才成长起来的，管理者是，下属也是。
允许可能出现的错误存在，工作进行中，总会有这些那些的突发问题出现，解决这些问题是工作很重要的一部分，即使你把准备工作做得再到位，也会有这样那样的失误和问题，所以在大多数情况下，剥夺下属出错的权利也就意味着剥夺他们获得经验的权利，经历痛苦和失败是必要的。
而且，比经验更重要的却是习惯（碰到问题后主动思考、处理问题的习惯）和方法（怎样将复杂的问题分解的方法）以及应变能力，而这些都必须经过实践的洗礼。
但是也必须再次强调一个原则性前提——确保不会造成严重损害，毕竟培训下属的目的是完成公司的利益，如果造成严重的利益损失则本末倒置。 电子书 分享网站
唯一正解
不知道你有没有碰到这种情况？
不管你做什么，做得如何完美，总是无法得到上司的肯定，你的任何方案和点子（大到决定部门、公司前途的，小到办公桌的布置），都会被上司全盘驳回，并且用一大堆看似颇有逻辑的理由一下子压过来，而对你的解释、据理力争不屑一顾，最后的结果往往变成了，你不过是个“跪呈笔录”的“军机大臣”原封不动的�
