人的博弈,管理者的原罪--换个角度看上下级关系-第7部分
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情感型的人会认为，以前对你那么好，你竟然一点儿都不领情！还捅给了我的上司，真是好心遭雷劈，不值得对你好；
凡此种种……
这么做的结果只有一个——最低限度让对方感到尴尬。
所以，我们也不难推测案例中那位被总经理追剿的部门经理的感受了。
既然总经理已经知道了这件事，那么这件事情就不仅仅是一个小组的管理者和他的下属之间的矛盾了，而变成了——总经理发现：某部门内部的矛盾已经激化到了连部门经理都无法控制的程度了，事情牵涉到总经理，弄不好会演变成公司级别的问题。
所以身为部门经理不得不给总经理一个交代，但是这个交代必须是，也只可能是——不是什么大问题，只是小题大做而以。
所谓“小题大做”一定是不值得总经理关注的错误，那么是来自管理者的错误显得无足轻重，还是普通员工的错误显得不值一提呢？相信通常情况下恐怕会认为是普通员工吧，因为如果是普通员工，其错误只是个案，而管理者的错误则可能意味着他所管理的整个部门、多个人都有问题。
如果把人想得再卑劣一点，就责任而言，直接下属出了问题，身为领导自己怎么说也难辞其咎，而隔层下属的错误则根本不是自己的责任。
而且事情自下而上解决（下曾员工诸层向上反映），是比较正常的工作流程，但是如果自上而下（上司发现了问题，追究下来，自己再跑去解决），就变得十分被动了。
从领导角度来说，管理的团队范围虽然包括自己权利范围内所有的员工，但是其核心团队和其直接管理团队则是自己的直接下属，而隔层下属的管理职责在其直属上司。
高明的管理者并不直干涉自己直接下属对其部下的管理细节，而是给予指导并给予其发挥空间，还有——可能的支持。
所以一般情况下，一个理智的管理者会顾及到直接下属的利益，不会如一般人期待的那样，轻易与其直接下属处与对立位置。
例子中小张所经历的这件事，在部门经理看来是三件事——第一，自己的下属犯了错误；第二，下属和隔层下属之间的矛盾已经不可以调和；第三，直接下属处理这件事的方法欠妥当。
而他可能对这三个问题怎么想呢？
第一，直接下属有错，但是任何人都不能指望自己的下属不犯错，必须允许别人犯错？最主要的是——这件事确实给公司造成了损失，但是还没严重到要处理该下属程度，身为他领导自己没有理由不支持他一下，否则其他下属会怎么看，自己必须考虑自己团队的向心力？
第二，直接下属与隔层下属的问题，处理权利在直接下属，自己直接出面会影响对方的权威，毕竟该直接下属以后还要执行管理职责，不能给他以后的工作制造障碍。
第三，直接下属的处理确实不妥，但是既然他已经做出了决定，就算自己有什么意见和不满也只能跟直接下属讲，而不能当着隔层下属，更不能拆直接下属的台，不过隔层下属既然主动找上了自己，那么自己出面折中一下还是可以的，但原则还是以不拆自己直接下属的台为底线。
而且，从另外一个角度出发，普通员工与管理者的PK ，在公司内是绝对的禁忌！
从一个普通员工的角度看总觉得：事情为什么会这样？
有人会说：这简直是毫无正义，毫无公平……也许，但我们认为的公平并没有实现这却是事实。
我们很希望正义、平等、公正、公平、公开应该是公司内人事、管理的原则（至少表面上应该如此），因为社会舆论、法律规范就是这么规定的。
所以，按照这个规则，我们总觉得不管是谁，出了错就要承担责任，即使他是董事长，就算自己的错误被别人知道了也是应该的，所以当管理者和普通员工PK时，我们觉得两者应该是平等的，没有区别对待。
虽然公司虽然是社会的一部分，但毕竟不是社会的全部，获取利益是公司最终目的，换句话说——公司是所有人合作、赚取财富的团体，在基本法律和道德伦理基础上，只要不影响公司的最终利益，其他都可以忽略。
而一个普通员工和一个部门经理给公司带来的价值是不一样的，除非失去这个普通员工会比失去部门经理给公司造成的损害要大（包括经济和其他利益），否则当两者PK时，被选择留下的肯定是级别高的部门经理，这一点毋庸质疑。
所以，不管从什么角度出发，小张的举动都够莽撞。
操作方向：
所谓：解铃还需系铃人，除非必要，否则轻易不要找对方的上司，如果必须这么做，也不要试图把事情闹大（绝对不能反映给上司的上司），两败俱伤的做法是绝对不可取的。
不要指望自己能在与高阶领导的PK中获利，除非你为公司创造的价值远远超过了那位领导，或者该领导的离开会给公司带来很大利益、避免更大损失。
欠扁的人和欠揍的行为
即使是最出色的人，也免不了面对来自各方的压力——来自直接用户的投诉、竞争对手制造的谣言和传闻，不明究里的媒体凭空的猜测……另人烦不胜烦。
但除了这些，我们还必须面对来自公司内部的压力，不相关部门不负责任的发言、甚至是利益相关部门里也偶尔会有些人跳出来，给你造成这样这样的麻烦，而所有压力和麻烦中，来自合作伙伴的阻碍通常很难处理，很多时候我们就仿佛是一只长着尖牙利嘴的猎豹，对着一只蜷成一团的豪猪一般无从下口……
案例1：
童因为自己部门（OEM部）的一个项目要和另外一个部门的邵合作，但是因为不了解邵部门的产品运营、技术规则（该部门的产品正在全面改进，正处在新旧交替的阶段），而且这个项目还涉及到一个公共平台，而这个平台是由另外一个部门负责，并且有其自己的规则和技术术语，童因为和公共平台进行过合作，所以相对于未与平台合作过的邵，他更了解公共平台的术语。
为了了解两个部门的技术、规则（主要是邵部门的）并设计出一个可行性方案，童通过邮件、面对面与邵进行了多次的沟通，终于了解了邵部门的规则和项目涉及的技术，并就一些基本问题达成了一致，但为了慎重起见，他还是写了一份详细的书面需求，作为邮件发给了邵以及自己的上司还有整个部门的领导（他特别关注这个项目），一方面作为合作的基本依据，另一方面也将两个部门达成的共识记录下来，但他犯了个小错误，最开始的项目背景介绍名词解释处，他写错了一个参数，但并不影响整文档的使用（方案中、正文中都是按照正确参数描述的）。
但是邵回了一封信，一下子把童逼到了窘境，信如下：
需求的背景错误，所以整个文件不可信。
反复沟通的次数近两位数，沟通效果极差，完全是因为对平台用户的术语歧议造成的，建议OEM部推行一个比较标准规范公共平台专用术语，并推广到全公司，不能因为OEM部内部的术语规定造成我们的困扰。
关于项目，我们只能保证在技术不做调整的情况下填加一个本部门现成的标准模块……
这封信不仅发给了童，同时还抄给了童的上司和部门领导。
童收到这封邮件后马上懵了，同时非常生气，因为据他记得大多数的沟通都是在了解对方产品的运营细节，就算像邵说的，也不过是件小事，有必要把这件小事弄得所有部门主要领导都知道吧？这对自己的业绩和能力无疑是种损害……
分析：
相信很多人都有过类似的经历，毫无征兆的情况下突然之间就被同伴扔了一颗“定时炸弹”过来。
面对这种尴尬的局面，我们有时很难保持冷静，头脑一热往往做出一些过激的行为，而让合作伙伴之间的关系受到伤害。
为什么会出现这种事情呢？为什么与我们并无过节的合作伙伴会用这种方式令我们陷入困境呢？难道真的是对方的人品有问题？抑或是我们的人品有问题，才引得别人忍无可忍呢？
虽然有的时候会出现上面的情况，但大多数情况下我们所面对的并不是人品有问题的人，而是无数没有人际交往常识的好人。
以上面的案例分析：
邵是无疑是个好人，他认为童的工作、能力有问题，但是却把最终责任归咎于专用名词的歧义，从这一点上看，邵并还是比较厚道。
而他反映的歧义问题也是存在的现实，只是这并不是像他看到的那样是“最主要”原因。
而这个好人会做出另童尴尬无比的事情的原因，则源于邵性格中最主要的特质：负面思维。
质疑型的邵，其先看负面的特质使得他对“曾经不快的感受”记忆非常深刻，有时侯那种不快产生的情境和故事都忘记了，但那种感受却依旧十分强烈，这些感受很大程度上来源于各种场合的沟通——问路遭到的冷遇、要求退换商品时的阻挠、问问题时遭到的白眼，或者是他们臆想出来的故事和想象中的尴尬感受，这让他们对沟通有着很深的恐惧，甚至下意识的回避。
而当有不熟悉的人“打”上门去进行沟通时，所感受到的那种防备和距离是十分明显的，即使你是个熟人，当你一脸严肃或者声音紧张的和他们说话时，你会发现——他们的通常面无表情。
邵对于沟通的恐惧是下意识的，他很怕受到来自对方的伤害。
除了害怕受到伤害之外，质疑型还很害怕暴露自己的弱点——不善沟通。
恐惧感让他们通常会躲避可能产生恐惧的任何事情和行为，沟通是种技巧，需要练习、学习，可以提高也可以退化，长期不事沟通的人自然谈不上有良好的沟通技巧，而拙劣的沟通技巧常常令质疑型的人感到困扰甚至屈辱，越是重要的沟通越令他们感到无力和悔恨。
而很少有让他们感到愉快的沟通的愿因还在于他们对于他人的挑剔。
质疑型的人对陌生人的认识通常使于这个人的缺点，而当那些有缺点（特别是那些缺点是他们自己也拥有，并且努力想驱除的）的人通常会让他们产生厌恶感，而这种厌恶感反映在接触中会是：不耐烦、语气强硬、暴燥。
如果说接触陌生人、不熟悉的人时，他们还有一点礼貌的话，对于自己熟悉且信任的人来讲，他们中很多人都会变成任性、不留任何情面、脾气暴燥、口无遮拦的魔鬼……
所以大多数时候，很难有愉快的沟通，而这种不愉快往往会很长时间占据他们的大脑，这种情绪要么令他们沉溺在思索分析中，要么尽快逃跑。
如果思索和分析得出的结论是——错不在我，我知道问题的结症在何处，我已经有很好的解决方案确保以后不出现这类问题，这个时候他们便不再恐惧，要么十分兴奋（为了自己的发现），要么十分愤怒（为了对手的无能和“罪孽”），不论是那种感觉都会令他们抛开本就很淡薄的“人际意识”冒冒失失地宣布他们的发现（尽管这个所谓的发现很多时候并不一定全面，甚至是�
