给总经理101条忠告-第31部分
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所谓“君忙国必乱，君闲国必治”，最少的管理才是最好的管理。
75．轻松管理的六个技巧
企业管理凡是终日忙得不可开交的时候，甚至感到顾此失彼、忙于应付的时候，最好审视一下自己的管理手段和方法是否对头？是否需要进行一些必要的调整？
回想多年来管理企业的成败得失，我认为要想轻松地管理企业，下面这几项可能是应该遵循的：
1．要分级管理而不要越级插手问事
企业发展到一定规模后，要进行必要的分级管理。主要管理者不要一竿子插到底。那是“出力不讨好”的事。对下属的管理人员要在明确责任和奖罚的基础上，让他们有职有权。即使碰到问题，只要不是事关企业大局的事，也要所属的部门自己去处理和解决。这样，总经理不仅能从管理几百人、几千人甚至几万人的沉重负担中解放出来，只要管理几个人就能维持企业的正常运转，而且能够充分地调动下属人员的积极性、创造性、主观能动性和责任感，还可以有更多的时间研究企业的发展方向或重大决策。
2．多想、多看，少说、少干
这是高明的总经理必须掌握的原则。千万不要大事小事都要事必躬亲。许多时候，你只有站在一旁观看，才能真正做到“旁观者清”，而避免“当局者迷”，才能更公正、更有效地判断是非曲直，才能真正看清哪些事情是企业应该坚持的，哪些事情是需要改进的。即使你比你的下属干得还要好，也不要事事都亲自去干。一个元帅如果必须亲自去冲锋陷阵，一个教练如果必须亲自到运动场上去拼搏，不仅不能说明这支军队的强大和运动队的水平很高，反而说明他将寡兵弱，可能离失败为期不远了。比如一台戏，如果是总经理在台上又唱又跳，而企业员工则坐在台下观看，还可以指手划脚地挑毛病，这样的情景就有点“本末倒置”了。轻松管理企业而又驾驭全局就要多当教练员少当运动员，多当导演甚至观众而少当亲自登台演出的演员。
3．大事聪明，小事糊涂
作为一个总经理，首先要分清什么是企业的大事，什么是企业内无关紧要的小事。凡是关系到企业发展和生死存亡的大事，一定要慎重对待，决不可等闲视之。而大事往往不是每天都发生的。对于那些鸡毛蒜皮的小事，要让下属部门按照分工自己去解决，不要陷于繁琐的事务之中而不能自拔。但是，也要敏锐地观察和分析一些小事的起因和影响，不要因小失大。但是，一般情况下，不必亲自去处理。
4．要豁达大度，不要小肚鸡肠
“泰山崩于前而不惊，无故加之而不怒”是古人称道的所谓大智大勇。总经理也要培养自己一种处变不惊的素质，以对付复杂多变的商业环境。即使企业陷入困境，也要有毛泽东那种“大不了再上井岗山”的气魄。对下属，既要严格要求，又要适当容忍。不要听风就是雨，也不要时时盘查，事事追究。必要的时候，也要睁只眼、闭只眼，看见全当没看见。只要不影响企业的重大利益，对一些事情不必去兴师动众地深查深究。水至清则无鱼，人至察则无友。尤其是中层管理人员，还要适当照顾他们的“面子”和威信，以便他们今后更好地工作。人都有犯错误的时候，甚至会有“一念之差”。有些问题可能会越深究越麻烦，随着时间的推移不少问题会自行消失和解决。如果总经理没有容人之量，很难形成一个“团结战斗”的集体，也很难调动一切可以调动的积极因素。要知道：如果养活一班没有缺点的“圣人”，是什么事情也干不成的。
5．管理企业不要头痛医头，脚痛医脚
企业的管理制度在颁布之前一定要慎之又慎，颁布之后不要朝令夕改。即使出现一些这样那样的问题也不必手忙脚乱。中国很多事情都是无为而治，改革初期，农村基础组织瘫痪的几年间正是中国农村经济发展最好的几年。企业管理也是如此，你越想管细管严，管得滴水不漏，反而会越乱。很多时候是“有心栽花花不成，无心插柳柳成荫。”
6．不要事事追求“尽善尽美”
很多总经理，都想把自己管理的企业办成一个非常完美的企业。实际上，这是不可能的。要知道，世界上的万事万物，完美都是相对的而不是绝对的。过分的完美无缺，往往就要走向反面，什么事情都是八个字“适可而止，物极必反”。一个由来自四面八方的群体组成的组织，要想一点问题都没有，那是不可能的。
古人云：宁静致远，虚怀若谷。企业的领导者只有摆脱繁琐的事务，才能站得高，看得远，才能从更高的角度正确地权衡企业经营管理上的利弊得失，才能更好地考虑企业的发展大计和重大决策。当然，要轻松而高效地管理企业，实现某种程度上的“无为而治”，也需要有一定的条件基础。总经理要有理论知识和实践经验，要十分熟悉企业的人和事，还要有一定的肚量或胸怀。这样，才能“熟中生巧”、“艺高人胆大”，从而实现轻松管理。因为企业管理从科学到艺术是要有一个过程的。
76．养成良好的习惯
做什么事情都要有良好的习惯，做人如此，管理企业也是如此。我们时常听到有些家长说，这样的孩子就应该送到军队去锻炼锻炼，为什么不听话的孩子到了军队就能变好呢？因为，军队改掉了孩子身上的许多不好的习惯。使孩子具有了军人的素质、军人的作风。
军人良好的素质来自于平时训练，操练的目的不外乎有三点，一是增强体魄，二是学习战斗中的攻守技能，三是培养良好的作息习惯。
人类的行为大部分是后天习得的，著名心理学家斯金纳认为，人类习得的行为可以分为两类：
一类是经由巴甫洛夫的条件反射过程建立起来的，是对一定刺激的应答反应，这类行为称为应答性条件反射。
另一类习得的行为最初出现时并没有明显的刺激出现，也许有刺激，但不明显，也许纯粹是一种自发的行为，这一类行为称作操作性条件反射。
操作性条件反射和应答性条件反射的区别主要在于以下两点：
一是刺激在反射形成过程中的作用。
所有的应答性条件反射都可以用一个公式来表示：S…R（刺激…反应）。S在行为的形成中扮演至关重要的决定作用，在条件反射的训练过程中，条件刺激总是伴随着非条件刺激而出现。
在操作性条件反射行为的形成过程中，刺激几乎不起任何作用，操作性条件反射也可以用一个公式来表述，但不是S…R，而是“反应…强化”，在行为形成过程中起重要作用的不是反应前出现何种刺激，而是反应后得到何种强化。
二是强化在反射形成过程中的作用。
在应答性条件反射中，人们重视的是反应前的刺激，而不是反应后的结果，没有人关心反应以后会得到何种结果，因此“强化”在这类反射行为中没有任何意义；但在操作性条件反射行为中，强化才是最重要的。
斯金纳认为，如果人们在无意中做出某种行为之后得到了奖赏，人们以后就会多做出这类行为；如果人们无意中做出的某种行为导致了惩罚，则以后会回避这种行为，会尽可能少做这种行为。是行为的后果而不是行为前的刺激决定了行为的保持或消退。
军队之所以能成为世界上行为方式最“模范”的区域，与以上两种“反射”理论的认真贯彻有很大的关系。但到了企业，军人的规矩就不那么好立了，因为情况变了。
首先，军队是一个相对较为独立的机构，它与外界基本上只保持一个信息交换点，其内部的管理方式是直线式的；企业则不同，由于经营的需要，它的对外信息交流渠道尽量要多，与此相对应，它的管理格局也复杂得多。
其次，军队和军人的关系是“铁打的营盘流水的兵”，官兵只能在部队的大熔炉“冶炼”，而不是相反。企业与员工的关系则不这么单纯，它们之间存在着互动关系，一方面是企业改造着员工，另一方面员工也可以改变企业。
从这个角度讲，企业在推行管理时势必要碰到许多有形无形的阻力，管理只能在较量中前进。既然是较量，那就必须使力气下工夫。
企业的规章制度一般都有，之后便是“萧规曹随”，只能达到“应答性条件反射”阶段。
如此看来，企业的管理仅凭“刺激”还不行，还需要“强化”，通过“强化”来进行正负反馈，如此循环往复，良好的习惯应该可以慢慢形成。
亚里士多德有一句名言，人反复做什么事，他就是什么人。当管理者要求员工形成良好的习惯时，他们自己也就形成了良好的习惯，而当良好的习惯在企业的上上下下都形成后，管理者所希望的轻松高效管理也就不远了。
77．建立一套好的制度
制度是总经理做好工作的一根标杆，没有好制度，一切都会形同虚设。
18世纪末，英国人来到澳洲，随即宣布澳洲为它的领地。但是怎么开发这个辽阔的大陆呢？当时英国没有人愿意到荒凉的澳洲去。英国政府想了一个绝妙的办法：把犯人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包了运送犯人的工作。最初，政府以上船的人数支付船主费用，船主为了牟取暴利，尽可能多装人，却把生活标准降到最低，所以犯人的死亡率很高。英国政府因此遭受了巨大的经济和人力资源损失。英国政府想了很多办法都没有解决这个问题。后来一位议员想到了制度，那些私人船主利用了制度的漏洞，因为制度的缺陷在于政府付给船主的报酬是以上船人数来计算的！假如倒过来，政府以到澳洲上岸的人数来计算报酬呢？政府采纳了他的建议不论你在英国上船装多少人，到澳洲上岸时再清点人数支付报酬。一段时间以后，英国政府又做了一个调查，发现犯人的死亡率大大降低了，有些运送几百人的船经过几个月的航行竟然没有一人死亡。犯人还是同样的犯人，船主还是那些船主，制度的改变解决了所有的问题。
这就是制度的力量。
在任何单位里，都需要规章制度。一套好的规章制度，甚至要比多用几个管理人员还顶用。
无论制定什么样的规章制度，事前都要详细了解实际形态，整理分析各类问题，再制定规则，这样才有意义。若徒具冠冕堂皇的条文，而与现实情形背道而驰，则无异于一纸空文。
因此，在规则之外，还要另定一项处罚违规者的条文，以约束他人遵守。
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