耶鲁领袖训练大讲义-第23部分
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弱自己在组织中的地位呢？答案显然是否定的。如果你能够让你的部下更加积极、主动地处理问题，你就能充分发挥团队的力量，将任务完成得更多、更快、更好，从而使自己的地位有机会得到进一步的巩固或提升。你将得到一个更有效率的工作团队，并且能够把精力集中在那些值得你全心投入的事情上。事实上，授权往往会带来成功的机会。克林·鲍威尔将军告诉我们，作为一名领袖，他的成功有很大一部分得益于有效的分工。“我对很多方面都放任不管。”他喜欢这样说。这给了部下很大的余地去自己做决策。
◎授权会降低灵活性吗对于一件事而言，事必躬亲确实有利于掌握处理问题的灵活性。可是，对于日理万机的领袖而言，毕竟不可能在同一时间同时做几件事情。如果强迫自己面面俱到，就很有些勉为其难了。然而，通过授权把具体的工作分派出去，让自己从一个更高的层面来统辖全局，思路往往会更加灵活，同时也有更多的时间和精力来处理那些棘手的问题和突发性的事件。
◎授权会影响员工的正常工作吗也许你会认为，员工们连现有的工作都做不好，怎么可能承担更大的责任呢？乍一听起来，你似乎是位体恤下情的好领袖，但不会有人感激你。俗话说：“强将手下无弱兵。”如果你的员工在工作能力上乏善可陈，问题很可能就出在你的身上。你也应该问问自己，是不是由于您的这种“体恤”，让公司养了一群永远也张不开翅膀的雏鹰？优秀员工的流失不是因为你的“体恤”，而是因为没有足够的施展才能的机会，他们不希望变成对工作满不在乎的懒人。他们和你一样渴望接受挑战、面对挑战、挑战成功。但是，如果你不授权的话，他们怎么有机会实现理想呢？
身为领袖，你既不能全权独揽，事必躬亲，也不能大权旁落，无所事事。所以，这就要求你要练就一身收放自如的本事。领袖的控制力也是融合用权、用人为一体的领导艺术。有人说，如果用人是领袖的最高艺术，那么善用控制力就是领袖所有领导行为的保证。你必须要给予足够的重视，必须不断地学习它并运用掌握它，从而提升自己的领袖气质。
施权要因地制宜
施权要因人制宜、因时制宜、因地制宜，要灵活而不是固定的，要多变而不是单一的；既要权衡轻重，又要随机应变地运用此道。
任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能像业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事。这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为呢？切记成就下属，就是成就自己。
◎不同领导对象采用不同的领导方式对直接下属可采用指挥的方式，可具体指派他们为完成某项任务而采取行动。
对间接的下属人员可采用指导的方式，可以对他们的行动给予一些参考性的指点和引导。
对左右的助理人员可以采用支派，像协助工作的秘书之类的人员，可以随时不拘支派他们去办一些事情。
对身边的参谋人员要采用商量的方式，在领袖要求参谋人员出主意、想办法时，只能以磋商的方式进行。
◎不同环境采用不同的领导方式领袖应该重视环境的条件，环境是人活动发生、发展和实现的基础，也为领袖提供了充分施展才能的活动舞台，同时也给领袖带来了一些限制和制约。
历届入主白宫的美国总统，在行使大权之前，大多要认真研究和仔细审视白宫的环境，以便加速自己的行为来适应新的环境。罗斯福总统就在他就任的前一百天中，从了解和熟悉有关的官僚制度入手，使自己完成了对环境的适应过程。因此，他一上台就表现出如何利用这一制度去开展活动的非凡才能。杜鲁门、约翰逊、肯尼迪、尼克松以及福特也是如此。
◎调控组织成员的行为可以用以下几种方法去调控组织成员的行为，让你的工作得到有效控制与开展。
1。工作日程：通过属员的工作日程安排表我们可以知道他要干什么，有什么没有干；工作日程安排与属员的工作职责和工作性质及规律是分不开的。
2。工作日志：通过属员的工作日志（日记）可以清楚地了解下属的工作进度与工作结果；工作日志与工作日程往往是联在一起的。
3。工作报表：一是属员的工作结果的反映，二是属员执行工作的证明。
4。工作指令清单：一式两份，下属一份，助手跟踪一份，是布置与落实工作很有效的办法。
5。报备与回馈制度：可分为例行（周期性的、定时的）报备与意外报备，让你随时可以掌握工作的进展状况。
6。检查与稽查：百闻不如一见，你检查工作的过程，一是发现问题与解决问题，二是指导工作鼓舞士气，也可以与工作布置连同在一起进行。
7。定期述职与考评：一是把你对下属前一阶段工作状况的分析与评估（好的与不足的）回馈给下属，并提出改进要求；二是提出下一阶段的期望（布置工作与明确要求及成长期望）；三是倾听属员的想法、期望、要求、建议，并提供相关的必要的协助与支持。
8。管理制度：通过制定劳动纪律、工作规范来控制属员的工作行为。
9。越级指挥与上报：在必要时合理使用，可使属员在心理上产生微妙的变化，但不能滥用。
10。周工作会议：总结本周工作状况，布置下周工作，听取属员意见、想法、要求等。
授权的原则与方式
◎授权与沟通你创建一个团队，并不意味着你要去管理他们。最好的方法是让他们自我管理。但是，你得支持他们的工作。因此，你接下来的工作是授权和沟通。
远景规划不只是一些文字，这并不是演说、传送备忘录或是在办公室里悬挂一幅横匾，而是指作为领导者要时时刻刻生活在远景中，向组织的每一个人进行授权，使他们在实际工作中履行和实施远景。如果能把团队中的每一位成员都调动起来，努力完成共同的使命，就能把他们拧成一团。员工个人的目标、使命与组织相一致时，员工中就会形成巨大的凝聚力。这星星之火会燃起员工的潜在能量，促使他们做该做的事，坚持组织上下一致认可的原则去实现共同的价值。为使远景成为现实，领袖应当不仅愿意放弃日常的决策行为，并且确保合适层次上的合适人员能得到所有信息，进行有效决策。杰克·韦尔奇曾说过：“经理了解的情况比他的下属职员要多一点，这种旧观念是不正确的。领袖与员工共享信息，以使每位成员都了解远景并向着成功努力。这就是沟通的全部。管理现代公司的中心就是沟通。”
◎信任与放手先有信任才能放手。如果你不信任和你一起工作的人，你就必然选择控制而不会是放手。如果你信任他们并和他们订有工作协定，你就能建立授权和结盟结构与系统。在结盟机构中，一切都为提高个人的生产能力和效率服务，而这是为了实现双赢绩效协定。而在非结盟结构和系统中，放手和信任都是不可能的。
在没有信任的时候放手自然无从谈起，只能搞目标管理或其他能保持工作场所秩序的控制方法。如果领袖缺少人格和能力，他们是不会将权力、利益和赞誉分给别人的。如果他们这样做了，也会觉得自己在冒险。他们应当运用由里及表的方法，首先从人格和能力入手，建立信誉和放手，这样他们就能解决结构和系统方面的问题。
在做由里及表的工作之前，领袖个人不能解决机构中的根本问题，也不可能放手，尽管他们可以这样说。他们的性格和人格将最终说明一切。
必须从人格和能力入手去解决结构和系统问题。记住：如果你想改进程序，先在程序员身上做工作。策略、结构、系统以及组织风格都是人创立的，它们都是人的脑和心的臂膀和手。
◎授权时机恰当的授权时机是：1。当下属中有人比你还了解这件事情时；2。当下属中有人处理这件事情比你还老到时；3。当下属中有人比你更适合处理这件事情时；4。当下属中有人处理这件事情比你有经验时；5。当下属去做这件事情比你亲自去做成本更低时。
最不恰当的授权时机是：在公司刚开始进行大裁员，发生恐慌时，或发生大变革还未稳定下来时。因为那时你的员工的情绪还很不稳定。
◎负责任的授权不负责任地下放职权，不仅不会激发下属的积极性和创造性，反而会适得其反，引起他们的不满。有的管理者每次向下属交代任务时总是说：“这项工作就拜托你了，开始都由你做主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就行了。”这种授权法会让下属们感到“无论我怎么处理，老板都无所谓，可见对这项工作并不重视。就算最后做好了，也没什么意思。老板把这样的工作交给我，不是在小看我吗”。高明的授权法是既要下放一定的权力给下属，又不能给他们以不受重视的感觉；既要检查督促他们的工作，又不能使下属感觉到有名无权。若想成为一名优秀的管理者，就必须深谙其道。
◎要注意授权以后的信任授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。
企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。
由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有信任他人者才会被信任，企业领导者如果能够设身处地地想想，得出的结论将是：己所不欲，勿施于人。
管理需要沟通
沟通力训练没有沟通力的领袖是很难带领组织创造辉煌的业绩的。在新的世纪，沟通能力越来越重要，善于与人沟通相处的领袖也更容易吸引到优秀的人才。在管理工作中需要领袖的有效沟通。在管理的实际操作中，更需要领袖具有良好的语言及非语言的沟通技能。
有人调查了100多家公司在招聘时选人的条件，发现有一条是共同的，就
