不能让下属知道的 作者:白兰-第17部分
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2。亲密化行动：与部下亲近。
3。承担成败的行动：拥有责任感。
4。掌握人心的行动：整合部下。
5。组织化行动：明白确定各自的分担工作。
6。支配的行动：明确的指示。
7。传达情报的行动：正确的传达。
8。赏罚的行动：彻底信赏必罚。
9。奖励业绩的行动：建立目标，给予奖励。
以上是一个成功的领导者必须付诸行动的九大项目。
领导者的决策如果不清楚不明确，下属便没了行动的动力。如果表现得优柔寡断，会给部下没有领导者气质的印象
。成为管理阶层，或是成为部门领导者，应该要改变先前的行动模式，积极采取如下所述的九项领导者行动准则，学会领导部属和与部属进行良性互动的技巧。下面，将对于以上提出的九个行动项目一一作出细致的说明，遵循这几个准则，会为决策提供良好的借鉴和帮助。
1。率先的行动。
在当部下的时候，遵从上司的指示，付诸实行是最优先的事，但相反的，领导者最重要的是提出新企划、新点子等创造性工作。总之，自己要设法主动成为佼佼者。晋升为领导者，情绪稳定下来之后，首先应该要以领导者的身份，向部下指示新的行动计划。如果你的企划方案获得好评，那部下就会将你视为真正的领导人物。
2。亲密化行动。
与部下积极接触，不只是所谓上司与部属的组织上关系，而是要建立与部下心连心的关系。如果没有心理上的沟通，就会显得非常脆弱。即使形式上是发号施令的人，但如果大家都没有打从心中承认的话，就不能算是真正的领导者。
3。承担成败的行动。
明确自己是部门的代表，亲身面对外来的责难、攻击，为团体的利益积极行动。先不论事情的对与错，即使被上面的人批评、指责，也要支持部下，为自己的部门负全责。因为自己是部门员工的代表，所以身为领导者，必须要有承担成败的行动。
4。掌握人心的行动。
为了让部门员工团结一条心，让气氛开朗愉快，要立即仲裁部门员工的对立事件，让整个部门顺利运作。如果部门无法整合，领导者的指示就无法有效的运作，好不容易推出的好计划，也会因为部门员工的对立而在执行上遭致失败。所以，建立部门员工团结一心是必要的。
5。组织化行动。
为了让工作流畅进行，部门内组织化是必要的。领导者必须思考工作上的职责分配，指示每一位部属在部门内应该尽到怎样的工作责任，还有明白界定每位部下之间的关系。
6。支配的行动。
领导者要毫不犹豫的明确做出指示，命令必要的事项，还要明确表明自己的判断、意见、想法和决定。因为，下属大都在等待领导者的决策，领导者如果不明确的话，部下想动也动不起来。如果表现得优柔寡断，会给部下没有领导者气质的印象。
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7。传达情报的行动。
部门领导者比部属占优势的地方是在公司会议时，获知上级信息，其他的员工则透过部门领导者，了解上级的决策、意见。因此，尽可能正确且迅速的向部门员工传达上级的情报，让部门员工可以借此知道公司的整体走向。如果领导者没有向部门员工传达高层的情报，员工就会变成活在情报孤岛上的人，如果领导者传达了错误的情报，那部下就会沉浮于公司之中，不只如何是好。在情报传达上，也有逆向传达的情形。高层的人很难知悉每一位一般员工的想法、意见，也无法直接听到工作现场的意见。这时，将下属信息传达给高层，就是部门领导者传达信息行动的另一个职责。
8。赏罚的行动。
领导者是站在评价部门员工的立场，因此必须要根据一定的标准，采取信赏必罚的行动。
部下获得适当的报酬、受到赞美的话，一定会感到很高兴，更加努力工作，也会肯定、尊敬领导者。另一方面，当部下有违反规则的情形时，就必须要适时适度加以处罚。如果不给予处罚，不只是部下的行为举止会更加离谱，领导者也容易被轻视。而且，不只是行为离谱的部下会如此，就连其他部下也会降低对领导者的评价，逐渐不承认领导者的权威。
9。奖励业绩的行动。
领导者为了提升部门的业绩，从平常就要不断督促部下，让部下努力工作，达成目标。
以上是九个领导者所应该有的行动，想成为优秀的领导者，就必须确认这九个项目，对部下做出适当的行动。只要加以留意，就可以以领导者的身份来掌握下属的心，驱使下属行动。
（六）对待“个别下属”的办法――把他们的个性都发挥出来
＇他们总是那么的与众不同，他们却不喜欢按照公司所希望的模式来塑造自己的行为。但是对于各家公司来说，为这些‘个别分子’作出一些适当的调整，对他们采取更为灵活的政策是应当的，因为这些人有时能够为公司提供很多有益的想法和建议，为公司作出重大的贡献。＇
大多数部门当中都存在着至少一名“个别”的下属――这样个别的下属总是活泼过头，有时会给你造成很大的麻烦。这就使你对他们的管理工作成了一项非同寻常的任务。但是，如果管理方法得当的话，将有助于使这些下属身上的天分
和潜力得到最大限度的发挥。
好的领导者会花一定的时间去了解自己手下的员工，并且在此基础之上找到一种强有力的管理方法。但是，正如曾经为数家位于财富五百强之列的公司工作过的、自称为技术“个别分子”的ＩＴ咨询顾问Ｔｏｍ Ｂ所说，在遇到他这种类型的“个别分子”时，很多上司所采取的做法都是迅速的解雇他们，而解雇的原因就是出于错误的第一印象。Ｔｏｍ Ｂ说：“我不喜欢‘个别分子’这个词，因为人们一提到‘个别分子’就会想到是异类的分子”。他把这种“个别”行为形容为：不喜欢和不信任所有级别的管理人员，与同僚不能很好的相处，不穿制服、不打领带、也不佩带公司的徽章（尽管公司要求这样做），拥有自己独立的时间。
其实，用‘个别分子’一词来形容这种类型的员工非常合适。他们总是那么的与众不同。管理人员总是会遇到很多这样的“个别分子”，而这些个别分子又总是会表现出与众不同的行为，这种现象在那些规章制度起着重要作用的公司里显得尤为突出。从技术层面上来看，这些“个别分子”是非常聪明的，但是他们却不喜欢按照公司所希望的模式来塑造自己的行为。不过，只要这些‘个别分子’还在工作中发挥着自己的作用，发挥着某项特殊的才能，对于他们的行为，人们通常还是能够容忍的。有些时候，在经济不景气的时期，他们可能会由于自己的行为而遭到解雇。但是对于各家公司来说，为这些‘个别分子’作出一些适当的调整，对他们采取更为灵活的政策是应当的，因为这些人有时能够为公司提供很多有益的想法和建议，为公司作出重大的贡献。”
不过，各家公司的管理人员与其千方百计的寻找机会将‘个别分子’扫地出门，不如制定一个包含几个具体步骤的特殊的管理计划，对他们进行有效的管理。下面，笔者提供了几条管理方案：
给“个别分子”一定的自由空间。要给“个别分子”留出一定的空间，这样他们才能够自由的呼吸。如果对他们进行微观管理的话，结果只能是适得其反。
为“个别分子”提供明确的指导与反馈。要告诉他们，他们的行为会给自己的结果带来怎样的损害，告诉他们其他人对他们的看法――不管是对的还是错的――都是他们必须要克服的障碍――如果他们真的想要使自己的才能得到最大限度的发挥话。
为“个别分子”提供方向和保护。这样才能够在公司各
项规章制度的面前为他们提供保护。
把握适当的尺度。 “员工戴着耳机工作真的是什么大问题吗？”“如果员工喜欢上班晚来晚走，喜欢熬夜工作，而在这种情况下能够有惊人的工作产出，那么他们的这种工作习惯是什么大问题吗？”对于管理人员来说，在对待“个别分子”时，最重要的是要把握好尺度――不能太松，也不能太紧。
另外，作为上司，要理解并能证明这些“个别分子”的作用。
对于那些能够理解“个别分子”行为的领导者来说，如果他们想要让“个别分子”在未来免遭解雇、降级的厄运，他们就必须在公司政策框架的范围内为这些“个别分子”提供保护。
对这一点，‘个别分子’自己也应该有清醒的认识。如果他们不能够证明自己存在的价值，那么公司又为什么要容忍他们的‘个别’行为呢？管理那些愿意服从公司的规章制度的员工不是要容易的多吗？
不管对“个别分子”的管理多么有效，在处理“个别分子”同其他员工的关系时，困难总是会出现。事实上，很多“个别分子”所拥有的技能和丰富的经验能够给公司带来巨大的价值，而管理层对这一点也有所了解。所以他们会去适应这些“个别分子”，不管他们是好的、坏的还是平庸的。如果领导者能够在对“个别分子”进行管理的过程当中运用恰当的方法和手段，不管是“个别分子”本人还是整个公司都将从中受益。
（七）如何管理和对待出类拔萃的下属
＇“明星下属”的出现，既是公司的需要，也是下属本身的需要。对待“明星员工”要让他们适应企业的情况，同时，作为领导者，也应对他们一视同仁。＇
在大部分企业中，都有一些“明星员工”。他（她）们可能是那些有希望进入管理层的年轻管理者，或者是那些优秀的业务能手。一般来说，他们是那些对业绩贡献最大的人，公司的未来也常常掌握在他们手中。
“明星下属”的出现，既是公司的需要，也是下属本身的需要。在个人的社会，下属们都希望能通过自己的努力得到奖赏，对公司来说，以提供专业服务的组织如咨询公司为例，员工不论是在外部、内部管理或者业务方面的声誉都有助于提升业绩，那些声名远扬的咨询顾问能吸引客户，在内部有口碑的项目经理可以组建优秀的团队，而某个业务方面出众的员工自然对更好
地完成项目有帮助。
许多公司以错误的方式管理明星员工，要么完全忽视明星员工，要么过分看重第一种“超级明星员工”， 这都是不科学的管理方式。
对于有超级明星员工的组织，管理学能给它的建议相当有限。这个议题也不太重要，因为大多数人并不需要面对这种管理困境。通常情形下，超级明星一般也已经是核心管理层的一员。我们可以认为，超级明星员工有着很强的个人魅力与影响力，也有着很强的业务能力和自我管理能力。超级明星员工的形成有各种各样的历史原因，他也必然会对团队产生极大的正面或负面影响，我们无法忽视他们的存在。
管理这些超级明星员工，关键是为他们创造一个好的团队环境，团队成功的价值远超过个人明星，并且不能让团队成员等待他有奇迹般的演出。以刚刚来过北京的“飞人”迈克尔？乔丹的�
