妥协 作者:于富荣-第2部分
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对时间的把握是谈判中的一个关键部分；它对全场的气氛以及最终谈判的结果都起到了十分重要的作用；
一次成功的谈判并不是指无论如何也要让自己的利益达到最大，对方的利益达到最小，而是使谈判双方都得到想要的东西，达到“双赢”。
如果把谈判看成是一场战争的话，那么两败俱伤的结局是谁都不想看到的，谈判者往往更希望和平地解决问题，将容易使冲突级别上升的“重武器”放置一边。如果矛盾不停地升温，双方或一方会采取一种令人不快的强硬策略，那么谈判就会迅速陷入僵局。由此看来，一味的强硬对谈判双方来讲都不是长久之计。
谈判靠的是影响力和说服力，而不是强迫和威胁。在谈判时一味坚持强硬、顽固，甚至幻想能主导对方想法是脱离实际的，只能使谈判者事倍功半。在谈判中，如果谈判者总是绞尽脑汁琢磨怎么让自己显得强大，往往就会错过有可能使双方都达到“双赢”的机会。
确定谈判的目标
谈判就像其他许多活动一样，“如果你不知道自己将要去哪里，你会很容易在别的地方停留下来”，弄清这个道理对谈判者很重要。
目标是谈判的前提，只有在明确、具体、可行的目标指引下，谈判才能有目的、高效地进行。
谈判目标按可实现的程度来讲首先是最低目标，它是指谈判者可以接受的最差结果。最低目标要明确地表达出来，如“对这笔交易除了扣除5％意外事故的折扣之外，为了补偿各种费用和管理费的开支，本企业的毛利应不低于30％”。最低目标的确立要考虑自己的谈判实力和谈判的标的，更要从自己的资源需求和可供条件出发。
其次是争取目标，就是一个可以尽量争取的目标，也叫二级目标，它存在较大的谈判余地，应努力争取，但必要时也可放弃。
第三是最高目标，即理想的最佳结果。在谈判过程中，设置高目标的人往往会比设置低目标的人表现得好。不过，有时候期望越高，失望也会越大，这要承担一定的风险。总之，企业应根据不同情况制定不同策略，经过权衡利弊，再确定较为合理的谈判目标。
谈判通常是在双方的最高目标之间进行的，而协议往往是在最低目标之间达成。如果双方的最低目标没有相互交叠，想要达成协议就有点困难。当然不是所有的谈判都可以列出一系列目标的。但是作为谈判者，你起码要估计一个现实可行的目标。
谈判时头脑里有一个清晰的目标是至关重要的。
案 例
1982年，美国与墨西哥政府进行了一次关于一大笔国际贷款偿付问题的谈判。墨西哥大约拖欠了美国820亿美元的贷款，其首席谈判家朱塞斯·赫佐哥是墨西哥财政部长。美方的代表有财政部长罗纳德·里根及联邦储备局主席保尔·伐尔科。在谈判中，美方提出了一项很有创造性的解决方法，就是要求墨西哥为美国的战略石油储备提供大量的石油。赫佐哥同意这么做，但是，这并没有解决问题。美国建议墨西哥政府支付给他们一亿美元的谈判费。这是一种巧妙的可以让墨西哥支付给美国自然增长利息的手段。但墨西哥总统洛兹·波蒂罗听说这件事后暴跳如雷。他说：“让罗纳德·里根死了这条心，我们不会给美国支付谈判费用的，一个比索都不给。”虽然洛兹·波蒂罗拒决支付谈判费，但美国就此确定了谈判范围，提出一亿美元的偿付要求，而墨西哥提出的则为零。猜猜最后墨西哥支付给了美国多少谈判费？——5000万美元。
美方通过划定自己的目标范围，迫使墨西哥政府接受了比最初设想多得多的费用，这是一个很典型的运用目标原则的例子。在生活中我们也会遇到很多类似的事情。
比如你儿子向你要50元作为他周末垂钓旅行的费用。你说：“不行，我不会给你50元。你知不知道，我在你那么大的时候，一周只有5角的零花钱，而且我还必须为此而工作。我只能给你30元，再不能多一分钱。”你儿子说：“爸爸，30元不够钓鱼用。”在这里你所说的30元，便是你的最高目标。
在所有的谈判中，双方都会有自己最想得到的东西，这些最高目标代表了谈判者最想得到的或是最理想化的结果。其实在许多谈判中，很少有谈判者会有什么特定的、具体的最高目标。例如买主经常希望价格越低越好，但是如果他认为可以用一分钱买到一栋房子，那就是做梦了。卖主也希望价格越高越好，不过如果他以为一辆二手的丰田汽车就可以卖到一百万美元，那也太不现实了。所以当我们说到最高目标时，都是建立在那些现实的、可实现的、估价基础上的。
在没有开始谈判之前，谈判者应该清楚地明白自己想要在这场谈判中获得什么，这一点至关重要。但是。在实际中，很多谈判者要么事先没有明确自己的目标，要么在谈判中偏离了自己的目标，致使谈判结果不但出人意料，而且往往令人无法接受。因此，谈判开始时很重要的一点便是在具有准确信息的基础上，彻底分析自己和对方的需求，确立自己的谈判目标。问一下自己哪些事项对你和对方是最为重要的，你和对方最想了解的又是什么，价格、质量，还是时间安排？首先，脑子里需要有一个轮廓，然后再现实一点，确定希望达到的最佳结果是什么。是否有一些事项对你来说不那么重要，但是对于对方而言却至关重要，如果是这样的话，你可以和对方讨价还价，以期在你非常重要的那些目标上获得最好的效果。对方的目标为何会和你的目标发生冲突？如果你的目标没有得到实现，会有什么样的后果？
下面的这个练习提供了一个大体框架，帮助你确立自己的目标，并估计对方的目标可能是什么。
制作一个愿望列表，写出你希望通过谈判达到的所有目标，即从最现实的目标到最理想化的目标；
判断自己最想要达到的目标是长期目标还是短期目标，按照各目标的重要性，排列愿望列表中的各个项目；
考察目标的现实性。对列表进行加工，排除那些你觉得不可能实现的目标。但是，这些被排除的目标其创造力是可贵的，你可以尝试在谈判中运用这种创造力；
从对方的角度重复前面的步骤。通过了解他们可能提出的目标，你可以确认自己的哪些目标会与他们的目标发生冲突，并准备好如何在谈判中解决这些冲突；
在整个谈判过程中保持清醒的头脑，时刻记着这些想法，确保你的言谈举止不会影响目标的实现。
分清主次目标
谈判者越能分清主次目标、掌握充分的多重目标之间出现冲突时的解决办法，他在谈判过程中获得的最终利益就会越大。
在开展商务谈判活动之前，谈判者一定要把目标写下来，并根据优先等级来做相应的排序。目标要分清轻重缓急，哪个是最重要的目标，哪个是次要目标，把最终目标、现实目标和最低限度目标一一排列。另外，谈判时，是否应该留有余地，在准备时要制定一个最低限度目标。通常人们都希望自己的所有目标全部能在谈判过程当中得到实现，但事实往往不会如人们希望得那样完美，人们遇到的大多数情况是，如果你想实现这个目标，那么就必须放弃另外一个目标，二者不能兼得，至于如何平衡并解决这些目标之间的冲突，那就要看谈判者对主次目标的理解和掌握了。
实践证明，如果谈判者越能分清主次目标、掌握越充分的多重目标之间出现冲突时的解决办法，他在谈判过程中获得的最终利益就会越大；相反，如果谈判者对某一商务谈判的主次目标化分不清，并且对多重目标之间可能出现的冲突也没有充分准备，那只能在谈判中处于被动地位，而自身的利益最终也很难实现。
当谈判者预测到多重目标之间可能出现冲突时，就应该根据每个目标代表的利益需求来确定妥协战略了，即在列出谈判目标的优先顺序之后，谈判者就应该分清哪些是可以让步的，哪些是不能让步的，可以让步的目标具体应该采取怎样的策略进行让步、具体应该让步到什么程度、在做出让步时应该从对方哪里换取哪些利益，这些问题必须考虑清楚。因为商务谈判是一项复杂的、充满变数的活动，如果事先考虑不清楚这些问题，那就很容易在谈判过程中出错，在不应该让步的地方，做了相应的让步，而该让的地方却没让步，使谈判陷入僵局，也可能会使自己本应该争取到的利益轻易损失掉。
关于如何分清自己的主次目标，以及在商务谈判过程中如何以此为基础正确处理多重目标之间的冲突等问题，我们可以来看一下联想入股汉普的并购谈判案例。
案 例
成立于1984年、由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办的联想公司于2002年3月斥资5500万元港币，以现金形式入股汉普国际咨询有限公司，拥有汉普51％股权。这次并购活动无论对于联想还是对于汉普来说都是有利的，但在双方的谈判过程中还是出现了许多冲突。就联想而言，他们是想借助汉普的力量来推动联想其他层面服务的运转，还想以此带动PC、服务器等产品的销售。可以说，利用资本手段进入一个新的市场，依靠收购和兼并完成自己在PC领域的战略布局是联想这次并购活动的主要目标。
1997年成立的汉普咨询管理有限公司在成立的5年当中一直以每年200％以上的速度飞速增长，到了2002年；汉普已经成为国内最具影响力的管理咨询公司之一。汉普拥有一支了解中国文化及掌握国际先进理念的管理人才及专业队伍，兼具强大的信息系统和本地化研发能力，多年来，汉普与多家国际领先IT企业建立了密切的合作关系，具有良好的客户基础。在联想并购汉普成功后，汉普的所有利润都归联想所有，而且联想还以一个较低的价格拥有了新汉普51％的股权。
最终的并购合同证明，联想的确实现了自己的主要目标，但是联想也因此付出了相当大的代价：新公司保留汉普品牌；汉普原来的总裁依旧是新汉普的总裁；联想账上有20亿资金，愿意由汉普合理使用。联想做出的这些让步确实很合汉普的胃口，不过联想也因此而实现了最重要的目标。这就是商务合作过程中必有的得失规律，有得必有失。在谈判中，任何一方都想要实现更多的目标，但事情往往不遂人愿，于是为了实现主要目标，只有牺牲次要目标了。
因此，在谈判中商务谈判人士不仅要分清己方的主次目标，还应该设法弄清楚谈判对手最想实现的目标以及其他谈判目标，只有这样，谈判者才能更好地掌握妥协的方式和力度，最终达到以最小的让步换取最大利益的核心目标。
价格是双方利益的交�
