我要当老板-第15部分
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一定要重视报表，用看小说的心情看报表
报表让我们看到前一段经营管理的结果。
在业内有句俗话：
会计是商业的语言，统计是决策的耳目。 电子书 分享网站
决策，老板管事的基本功之一（2）
意思是在现代的大型商业活动中，不懂会计是不敢开口说话的，因为一开口就要讲到投资回报率、成本核算、现金流等；而决策也越来越量化了，没有统计数据做基础，决策就像闭着眼睛、塞着耳朵拍板一样，可见统计的重要。
而统计的主要表现形式和分析结果就是报表。
四野的老同志回忆，每次大战前，*都要把自己关在一个屋子里，趴在地图前念念有词，反复计算敌我双方的各种数据对比：兵力啦、武器装备啦、距离啦、运兵速度啦，等等。如果他不动声色地开门出来，召集开会了，那就意味着：胸有成竹了。
市场如战场，指挥我们市场大战的“地图”就是报表。
微软前中国区总裁吴士宏女士，以前是个医院的护士，后来自学大专外语，她谈到自己迅速成长为跨国公司总裁的秘诀之一就是“用看小说的心情看报表”！
地图，是对地形的抽象，为指挥员系统思考、运筹帷幄提供了可视的浓缩载体。报表，是对错综复杂的经营管理活动的抽象，有了报表，我们一眼就看穿了很多问题的表象。
我自己走市场，一般先不听大区经理们汇报。因为搞营销的人口才都很好。他们都会把对自己有利的，能体现自己功劳的，浓墨重彩；对做得不好的，对自己不利的，轻描淡写，一句带过。
我会不动声色地打断他们，问几个重要的数据，这些数据基本涵盖了他们的主要工作，这些工作达标了，别的都是细枝末节。
战略，需要高度的抽象，高度的简约，最好是一句话，几个字能讲清楚，如同当年毛主席所说的那样：“我们目前的战略就是，打过长江去！”
战术，需要全息的论证，细节决定成败，所以，现场的灵感非常关键。
1。 如何设计报表？
报表有用来作进度分析的，有用来作结构分析的，有用来作对比分析的。
目前来说，一家中等的公司，报表体系一般都比较完善，在一个特定的时期，为了一个特别的目的，你可以自己设计一些专门的临时报表。
你先把要掌握的问题分成几个小问题，然后列出纵横两个维度的科目，一张实用的报表就设计出来了。
2。 如何使用报表？
使用报表是“管事” 的人和“做事” 的人的重要区别之一。
如果你是初次管事，一定要适应这一变化，要过这一关。
当你每次讲话，都带有报表上的数据时，别人就对你刮目相看了，以前和你同一级别的人，慢慢也对你从不服气变为默认了。
以前很多民营企业没有使用报表的习惯，现在管理活动复杂了，报表的作用就体现出来了。
使用报表的主要目的，是为了发现问题。
发现问题的窍门，就是看“异常数据”。异常的对立面，是正常。
你想发现“异常”，首先你得知道什么是“正常”！
所以，平时对各个指标的正常历史数据，要烂熟于心才行。
而要做到这一点，就要像吴女士一样，经常“用看小说的心情看报表”！
有问题就要解决，解决的前提是找出问题的原因。
除了侧面了解情况，对一些重大的问题，为了掌握第一手材料，我们还要“直击现场”。
一定要亲临市场，用走亲戚的心情走市场
走市场，让我们发现造成报表异常的现实原因。
也许现代人走亲戚没有我们小时候那么兴奋，因为那时走亲戚，意味着有新衣服穿，去外婆家的话，还有鸡蛋吃。
用走亲戚的心情走市场，去发现报表背后的“故事”。就是说我们怀着收获快乐、解决问题的心情，去走现场。这与市场专员去现场发现问题又不太一样。 电子书 分享网站
决策，老板管事的基本功之一（3）
哪些问题需要我们去现场呢？
我们又以快速消费品企业为例。
1。 某地市场进度失常。
如果销售考核的计划完成情况的报表出来了，你设一个“跌停板”的警戒线，比如：下降10％是红线，那么过了红线的，你就要“御驾亲征”去查看一番了。
通常从这几方面去找销售量下降的原因：
（ 1 ）经销商的原因。
当月销售量下降大，首先是经销商不打款，顺着这条线索往下找，可以发现一些深层次的原因。
比如：有可能是经销商资金短缺，这时候就要鼓励他想办法融资，以保证正常运转；有可能他碰到一些实际的困难，这时候要力所能及地帮他一把。
也可能是他转变了品项的经销重点，你就要善意地对他提出警告，暗示他你可能要另找经销商。
如果他开始转行要搞餐馆或开工厂了，你趁早要找到接班的新客户。
（ 2 ）营销员的原因。
如果不是经销商的原因，通过经销商的抱怨和你自己的观察，你要找一下是不是自己厂家派出的营销员的原因。
比如说，他和经销商有矛盾，你就要找到矛盾激化的根源。如果是他偷懒，管理不力，你就要处罚他。如果是他兼职干别的或另有所图，更要及时处理。
（ 3 ）竞争对手的原因。
如果以上几个方面都不是，要看看有没有强势的竞争对手杀进市场。
很多对手总是先在某一个局部市场发起冲击，你越早发现，在其他地区布置战略防御计划就越主动。
（ 4 ）消费者的原因。
这也是最可怕的原因，比如市场购买力下降，那么市场不景气会持续相当长的时间。像现在金融危机，估计市场要一两年才能复苏。
如果是市场有更新换代的产品出现，那么要及时买到这个新产品的样品，让公司研究人员采取措施。
2。 排名有变化。
不要小看排行榜的作用。
同样，你也设立一个名次下降的预警线。
比如：名次下降两位以上或者连续三次都排在最后，就及时报警！
对于名次下降，除了找原因，使用末位淘汰制，是对付养尊处优的“老油条”的最佳办法。公司历史越久，市场越成熟，这个办法越有效。
3。 市场格局有变化。
我们可以把市场分为四种类型：
稳定的市场，上升的市场，下降的市场，空白的市场。
如果是稳定的市场变成下滑的市场，连续三个月下滑的话，你一定要去找原因。如果是大面积、全局性的下滑，你就要伤脑筋了！
走市场有几个必去的地方：
（ 1 ）批发市场。
虽然现在批发市场的功能萎缩了，但是里面有小企业最新的产品信息，因为这些小企业没有实力进大卖场。同时，还有老产品的最真实的价格情况，因为批发市场的价格，决定着产品的利润空间。如果价格体系有问题，则商业网的稳定就有问题。
（ 2 ）最好、最大的卖场。
在这里，可以看到各大企业最先进、最新鲜的促销手段的表演。促销的策划，是竞争的幕后最专业、最辛苦的创造活动。
而一个活动，不管它在背后策划多久，最终要在市场终端展示出来。
它一展示出来，辛苦三个月、半年策划出来的东西，你看半个小时就学会了。当然，是否要模仿去用它，让它效用降低，或反其道而行之，去针对性打击它，是另外一回事。
（ 3 ）经销商的仓库。
以前有句话，叫做不看仓库，等于不看市场。为什么这么说呢？
库存，是最能反映市场真实情况的指标之一。
比如有些经销商连续几个月打款发货，但是货都压在仓库里，到时你还得帮他处理退货；有些经销商连续几个月只要一点点货，而市场又不饱和，原来他在拿到你的总经销权后，为了牟取暴利，居然自己去找假冒厂家。
这些幕后的黑暗面，你多走几家仓库就会慢慢发现了。
通过以上的案例与分析，我们知道，决策并不神秘，而且每个老板都有自己的风格，有些大胆、冒进，有些谨小慎微，不一而足。管理学告诉我们，决策：只有满意，没有最好！
我们看名人传记，那些成功人士个个英明神武，对市场步步为营、神机妙算。其实，那些都是“事后诸葛”的捧脚之作、小说家言，现实远不是这么回事。
决策风险计算法：
决策风险= 成功概率的N次方（N为实施步骤的次数）
我们知道，决策的博弈模型，是在有七八成把握时，就抓住机遇，大胆拍板。
也就是说，还有两三成的风险是我们必须面对的，而这还仅仅是第一次决策。当我们的项目往前推进时，我们就要面临第二次、第三次的调整或修正性决策。
这一系列的决策，形成一条决策链，需要不断地修正很多东西。否则，有七八成把握的事，往后推进到第三步，成功概率的三次方就是了，也就是说，到决策链的第三环，我们还刻舟求剑、固执己见的话，我们的项目就变成赌博了。
再往下和对手过几招，再在市场里摔打几下，不调整决策修正错误的话，我们的投资或竞争方案，就变成买彩票了。
所以，一个好的决策，越简单越好，最好的决策是一步实施到位。
如果你的决策要通过多步实施，那么第一次决策之后，要通过不断地看报表、走现场，不断地调整策略，把每次决策调整，都当做是第一次新的决策来慎重对待。这样每调整一次，风险就又降低了一些。
你不要以为这是讲故事，有多少上亿元的“三拍”项目就这样停在那里，原因就是：
一拍，决策，“拍脑袋”：就这样，没错。
二拍，执行，“拍胸口”： 我保证，没问题。
三拍，搞不下去了，“拍屁股”——走人了！
那种出高价请策划大师，出几个金点子，花重金请咨询公司，想做一个一劳永逸的方案的“英雄”事迹，最好不要出现在我们身上。
有句广告语，“没有最好，只有更好”，就是对决策的最好总结。决策是将来当老板的核心工作之一，在打工阶段就有机会作决策，是阅历积累的绝佳机会。
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分工，老板管事的基本功之二（1）
——体现运筹真功夫的阅历积累
分工，就是分派工作。
有人从3岁起，就会给爷爷、奶奶、爸爸、妈妈分派工作，指挥大家扫地、擦玻璃。
有人读完博士了，都不会分派工作，连三四个人的实验室的事都管不好。
蒋介石为什么失去天下
——分工，将策略化为行动力的关键一环
据说，蒋介石败退台湾后，多次总结自己失败的原因。
当然，由于历史的局限性，他没有意识到，自己是地主和资产阶级的代表，维护的是剥削阶级的利益，从而失道寡助，不得民心，这是一大前提。
他将失去天下的原因，列出40多条，归纳为两条：
一是宣传失误；二是组织失败。
谈到宣传失误，他责怪戴季陶等，没有把握五四以后的社会舆论潮流，还是搬用四书五经的老一套，而以时尚为标榜的进步青年，是不吃这一套的�
