北大领导课-第21部分
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李国辉是山东恒威集团的财务处长，该集团为了严格控制资金开支，资金预算必须要经过领导的审批。具体要求为：在年度预算内资金预算低于5万元开支，需报请财务处长审批；5万元~25万元的开支需要报请总会计师审批；25万元以上、55万元以下的开支需要在总会计师签署意见后报请总经理审批；如果开支超过55万元，则需要上报高层，由董事会商议后做出审批决定。
2012年5月4日，采购部门送来付款申请以及相关凭证，要求财务部按照采购合同的约定，通过转账支票的形式来支付4月采购办公用品的7万元货款。
不巧的是，当天总会计师林跃到厦门出差，而负责预算内资金支付的出纳李悦也因私事没上班。李悦在前一天请假的时候，考虑到可能会有资金支付等问题，在经过财务部长李国辉同意后把个人名章和票据都交给了王睿保管。王睿平时负责日常零星开支以及和银行的对账工作，从未经手过支票开立的事务。李国辉考虑到这一点，对采购处做出答复说暂时无法完成货款支付工作。
采购部部长亲自找李国辉交涉说，按照采购合同，如果公司不能在5月4日当天完成付款，那么就需要向供货方支付一万元的违约金，希望财务部能够妥善解决付款问题。在这样的条件下，李国辉经过思考后启动了临时授权程序。
首先，李国辉拨通了总会计师林跃的电话，将遇到的情况反映给了他。林跃同意先由财务处长即李国辉代在审批文件上签字，等从厦门回来后再办理补签手续。李国辉将林跃的特别授权意见及时传递给相关复核人员，随后又授权王睿暂时行使李悦的职权，告诉王睿等李悦销假回来后再将权力交还，继续履行先前的职责。除此之外，李国辉还将事情的具体情况告诉给管理公司法定代表人张希，在将李悦图章使用权暂时授予王睿的问题上取得张希的支持。通过这样一系列的工作，李国辉完成了特别授权程序，从而最终顺利支付了7万元的采购货款，避免了违约金问题的产生。
李国辉所在的山东恒威集团在财务方面设置了非常规范合理的审批程序，对财务审批者设定了很好的权限，这种授权方式能够起到使企业稳定运营的作用。在本案例中，财务处长李国辉仅仅有五万元的审批权，面对紧急的情况，他临时启动了授权程序，为企业避免了不必要的损失。
龚六堂教授指出，领导对下属在授权过程中应该遵循以下四种原则。
第一，授权应遵循相近原则。相近原则包含两方面的内容：（1）授权应该是领导给下级直接授权，要避免出现越级授权的情况。在李国辉的案例中，他和总会计师林跃同属于财务部，他从总会计师那里得到授权，又在同一部门给下级王睿授权；（2）授权时应该把权力交给最接近能够做出目标决策，执行目标责任的人员，这样接受授权的人可以根据实际情况对突发状况等做出及时的反应。李国辉从林跃那里得到授权以及将预算内资金支付权交由王睿，都是遵循了这一原则。
第二，授权应遵循授要原则。领导授予下属的权力应该是下级在实现某种目标、履行某种责任时急需的重要权力，下属能够依靠这份授权解决实质性问题。在案例中，林跃对李国辉审批权的授予，以及李国辉对王睿资金支付权的授予，都遵循了这一原则，这两项授权能够保证7万元货款支付问题的解决。
第三，授权应遵循明确责任的原则。授权的前提是要被授权者履行某种责任，因此在领导实施授权的同时，要让被授权者明确自己在接受授权后应该承担的责任以及权限范围。林跃将7万元的审批权交于李国辉，以及李国辉将支付资金权交给王睿的过程中，都遵循了这一原则。
第四，授权应遵循动态原则。领导授权要考虑环境、目标责任以及时间的差异，要根据实际情况来决定对下级实现何种授权。在实际生活中，领导授权可以有单项授权、定时授权以及条件授权三种形式。单项授权是指领导在下级处理某项问题时授予其决策或支配权，在该问题解决后即将权力收回；定时授权是指领导在授予下级的某种权力时有一定的时间限制；条件授权则是指领导在某种特定环境下赋予下级的某项决策权或处理权，一旦环境条件发生改变，被授权者的权限也将发生改变。李国辉案例中的授权不只遵循了动态原则，授权过程还同时体现了三种形式。李国辉和王睿得到授权都是在7万元资金需要紧急支付的特殊情况下，两人权力的有效性分别是在该项资金审批以及李悦休假返回岗位之前。因此，该授权过程同时体现了条件授权、定时授权和单项授权。
此外，龚六堂教授还指出了合理授权对企业发展起到非常重要的作用。
首先，合理授权能够提高领导的工作效率，降低领导在时间等方面的成本，从而使领导能集中精力来统筹企业全局发展。
其次，合理授权可以使下属或者员工的能力得到锻炼，提高员工的工作积极性和工作潜力，激发其工作热情，从而培养出能够独当一面的人才，甚至是领导职位的接班人，使个人和企业在成本未增加的情况下获得更好的发展。
合理授权是企业发展必不可少的一部分，领导懂得一些授权的艺术，就可以将管理工作化繁为简，使自己不必因为凡事亲力亲为而焦头烂额，也使下属或者员工能够人尽其才，发挥其优势，推动企业发展，实现良性循环。
2。让领导摆脱繁杂事务，让下属变得忙碌起来
在北京大学总裁班，为参加培训的企业老总提供的培训资料中，有一份关于“如何有效授权”的资料中提到，企业领导者如果已经处于琐碎杂务缠身的境地，无法集中精力专注于对企业的管理，那么，应该学习如何合理授权的管理知识。
在现实生活中，人们总能看到一些企业领导者像陀螺一样忙得团团转，而他的下属们却整天悠闲自得，不是聊天就是做着与工作无关的事情。北大光华管理学院在提到这种领导被琐事缠身而下属却无所事事的情况时分析说：“之所以会出现这种局面，就是因为该领导不懂得合理授权。”
北大光华管理学院教授姚长辉通过《圣经》中的一个故事来说明合理授权的重要性：在摩西带领犹太人走出埃及的时候，他带领的这支伍已经达到了几十万人。为了保障族人的安全，为了能够统一发号施令，摩西事事亲力亲为，不厌其烦地处理着繁杂的事务。无论是规划队伍的行军路线，还是族人的日程安排，甚至族人内部因为鸡毛蒜皮的小事引发的争吵，都是由摩西出面进行安排和处理的。由于他事无巨细地操劳族内事务，摩西在受到族人尊重和爱戴的同时，也因过度操劳而使得身体每况愈下，日渐消瘦，他甚至感觉自己快被劳累打败了。摩西的岳父也忒罗非常担心摩西的身体，为了让摩西能够得到休息，也忒罗向摩西提议，将族人之间的小争端和一些基本的组织动员与发号施令等工作交给可靠能干的族人，自己只需要亲自过问那些事关本族命运的大事即可。也忒罗认为这样既能够减轻摩西的负担，也能够提高族人凝聚力以及整个部族的工作效率。
摩西采纳了也忒罗的建议，他将这支几十万人组成的队伍以人口以及姓氏为依据划分成不同的分支，任命百夫长、千夫长等分层次对这些分支进行管理，而自己却将注意力集中到行进路线、作战方针以及祭祀等对部族生死存亡起着重要作用的大事上。渐渐地摩西惊喜地发现，整个队伍的指挥变得更为灵活，号令传达变得更为快捷，部族成员之间也变得更加团结，队伍的凝聚力有了很大程度的提高。与此同时，自己的负担也减轻了不少，身体也得到了调整，可以精力充沛地投入到祭祀以及指挥战争等重大事务中。在授权之后，摩西终于带领着犹太人克服了各种各样的困难，顺利摆脱敌人的围追堵截，到达了物产富饶的以色列。
摩西的授权就是一次非常合理的政治授权。那么，领导者怎样做，才算做到合理授权呢？
姚长辉教授指出，合理授权就是在适当的时机、在制定详尽可行的计划后实施的授权。合理授权应做到以下几方面的内容：
第一，授权需要把握正确的时机。如果领导者总是被那些无关紧要的小事困扰，或者非常艰难地应对着一些不擅长的挑战，并因此而耽误了关于企业发展等问题的事情，那么，授权的时机就到了。这个时候，领导应该认真考虑授权的事情。
第二，实施授权前应进行详尽的规划，在明确自己权责的情况下有所取舍。授权是一种管理方式，它集中体现了领导者的管理水平。要做到合理授权，领导者就必须合理安排自己的工作，在制定详尽的工作计划后知道哪些事务是需要自己亲自处理，哪些事务是可以授权给他人的。只有在明确自己职责的前提下作出取舍，才能让自己从繁重的事务中真正解脱出来，从而更好地掌控企业发展的全局。
姚长辉教授认为，领导者必须对自己的职责了如指掌，能够充分把握哪些事务是必须亲自动手，哪些事务可以授权于他人。肩负不同责任的领导，可授权的范围也存在很大的差异。但无论是什么样的领导，都应懂得领导者必备的计划、组织、领导和控制等职能。领导者要将精力专注于这四项职能，而对于那些无关紧要的繁杂事务，如日常后勤事务以及人事安排等工作，完全可以安排其他人来执行。对于那些专业性和技术性很强的执行性工作，领导应该授权给专业人士，即便自己对这种专业和技术非常在行，也只应该履行监督和检查责任，或者解决执行过程中的一些问题，而不应该大包大揽，事无巨细地过问这些具体工作。
第三，实施授权的领导应该具备敏锐的洞察力。授权不是盲目地将权力下放，只有在了解下属的个人能力以及优势的情况下，将权力交给适当的人，才能够真正发挥下属的才能，也才能实现权力和下属能力的高度匹配，从而使授权的作用事半功倍，否则，将权力授予不合适的人，不但会加重领导的负担，也会给企业带来损失。
第四，实施授权的领导应该具备良好的协调沟通能力。只有在和下属进行有效沟通的前提下，才能够有效传达授权信息，完成授权，也才能争取到下属的积极配合。只有经过和下属的有效沟通，领导才能够赢得下属的信任，才能够提高下属的工作积极性，使得下属充满工作的热情以及完成任务的信心。
领导通过合理授权，在合适的时机，明确权责后作出取舍，不只能够将自己从繁杂事务中解脱出来，也能够让原本悠闲的下属变得忙碌起来。
姚长辉教授认为，领导者在看到下属并未认真投入到自己工作中时，应该采取办法让他们心甘情愿地忙碌起来，而进行授权就是一种不错的方法。
领导者基于改变下属消极状态为目的的授权，需要分几个步骤进行考虑：
第一，领导者要保持理性思维，不要急于对这些下属进行训斥，可以通过命令或请求的手法使他们停止与工作无关的事，回归工作岗位。
第二，领导者应该进�
