北大领导课-第18部分
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第三，领导者下到基层有利于领导者和下属员工之间的情感交流。领导者经常下到基层，和第一线的员工们直接沟通，了解他们最真实的想法以及意见，这样不只会加强上下级之间的情感交流，消除掉由于沟通不畅造成的各种误解，还能使领导者和下属之间互相信赖，有益于提高团队凝聚力。
第四，领导者下到基层可以有效监督下属的工作。领导者下到基层，可以在检验个人决策成果的同时，还能了解到员工的工作状态，从而督促下属们以更高的热情来对待工作，提高工作效率，巩固工作成果。
当然，领导者下到基层也容易引起以下问题的出现：
第一，领导者的突然降临可能会打乱下属的工作安排，干扰下属员工的正常工作，降低下属员工的工作效率。
第二，领导者下基层可能会导致出现越级指挥的情况。领导者下到基层往往会在和下属员工进行沟通时收到一些越级的汇报，也很有可能会临时做出一些决策，这样就会导致越级指挥的现象发生，领导者这样的临时决策往往会影响到基层管理者自主决策的实施。
第三，由于领导者下到基层的时间过于短暂，再加上有些下属往往会在得知领导者即将到来的消息后对员工做些部署，使得领导者从表面上难以得到有效信息，容易被下属做出的表面现象所迷惑，使得到基层的原本目的难以达成，甚至会因表象而做出错误决策，影响企业的发展。
第四，由于领导者下基层的管理方式过于抽象，而且也没有具体工作标准和有效考核方式，因此，领导者很有可能会将下基层视为一种形式，只是以走过场的方式到基层走动一下，失去了下基层的真正意义，也浪费了领导者和下属的时间。
领导者下基层应该有效发挥积极意义，尽量避免出现影响员工工作的行为。而要做到这一点，领导者可以从以下几方面努力：
第一，领导者要多问问题，少做表态。这样就能够通过问询、下属员工的回答以及肢体语言来收集可靠的信息，为自己做决策提供参考的依据。另外，领导者如果少做表态，就容易避免受到表面现象迷惑而做出的错误决策，减少越级指挥现象的出现，能够不影响下属管理层的自主决策权。
第二，领导者在下基层时应及时检查下属员工的执行力，从而确保企业任务真正得到了落实，这样，才能在下次做决策时根据员工的执行力来做出较为准确的部署。
第三，领导者在下基层时要有一定的时间保证，如果领导者像走过场一样来去匆匆，那么，很难在短时间内了解下属的工作状态以及工作困境，这样领导者下基层的预期效果也就无法实现。
第四，领导者对发现的问题要及时责成下属部门，否则，在发现问题后不闻不问，或者只是简单地下命令，而不监督执行情况，那么，发现的问题可能会出现扩大化的情况，给企业造成更大的损失。
第五，领导者要有敏锐的观察力。如果领导者到各个部门后只是注重和下属之间的简单沟通，那么这种领导者只是延续了在办公室听报告的风格，这种到基层的方式起到的作用是非常有限的。
一个合格的领导者，一个善于走入基层的领导者，在到各个办公室走动的过程中，就一定会对下属的工作进行敏锐地观察，及时通过观察来确定信息的真伪，从而得到最为准确可靠的信息，以便做出更准确、更有利于员工和企业发展的决策。在这个时候，领导者的态度是非常重要的，如果领导者给下属造成接受视察的感觉，那么下属的防备心理会使其谨慎行事，可能会暂时避免了工作中常出现的一些问题，使得领导者难以从这个过程中获取到准确信息。
2。北大领导真谛：从实践中来，到实践中去
2012年6月底，8名北京大学教授、博士从繁华的大都市来到西部城市陕西宝鸡，从书香浓郁的大学堂到火热的领导第一线，开始了为期6个月的挂职生活。这次基层之行，不只是让这些北大才子们体验到身份和环境方面的巨大变化，也让他们对“从实践中来，到实践中去”这一实践真谛有了更为深刻的体会。
曹敏政在北大研修的是规划专业，他在北大求学期间曾陆续参与过一些城市的规划项目。他回忆道，自己之前一直习惯从学者、从高校的思维出发，通过理论、方法、模型等对规划设计进行分析预测。在他看来，自己做的规划设计符合科学理论，因此在设计遭到更改时总会产生不满情绪。而在来到宝鸡市城乡建设规划局挂职之后，通过几个月在工作一线的考察，曹敏政才深深体会到做规划在现实中的复杂性，体会到统筹工作需要多方面考虑。曹敏政说，自己以后如果再参与规划项目，一定会站到对方的角度去考虑问题，尽量增强规划的可执行性。
谢旦杏也和曹敏政有同样的体会。在到宝鸡市文化旅游产业开发建设管理委员会挂职后，谢旦杏才意识到，博士是在越来越小的领域中获得更多的知识，但现实情况远比博士所接触的领域要复杂得多，而社会这个大学堂给了自己积累基层工作经验的机会。
在宝鸡市发展和改革委员会接受锻炼的周毅也深深体会到实践的重要性，他说：“理论有其逻辑性，而现实也有其复杂性。”在挂职工作的这段时间里，周毅多次参与调研、会议或者讲座活动，他认为，这些工作经历给他带来了宝贵的经验和财富。
北大才子的宝鸡行，就是用行动来践行“从实践中来，到实践中去”的原则，北大给了他们丰富的理论经验，而这些经验在宝鸡挂职锻炼中得到检验，通过实践，北大才子们知道理论只有与实践相结合，才能发挥有效的作用。通过这次挂职锻炼，他们在实践中也获得了很多的收获，这些实践经验也会融入到他们日后的工作和学习中，成为他们工作和学习的有力指导。
实践是检验真理的唯一标准，一个领导者要想真正了解自己的领导力和执行力，就应该勇敢地接受实践的检验，在实践中发挥自己的才干和智慧。这样一来，领导者就能通过实践真切地了解自己的优势，发现自己的不足，在实践中提高自己的实力。因此，领导者要想提升自己的领导力，保证组织的正常运转，就应该像北大才子一样，贯彻“从实践中来，到实践中去”的原则，结合实践做出决策，再用实践得来的经验来指导实践。
李维公司的创始人李维·施特劳斯就是一个注重实践的人，他无论是在创业初期还是在管理公司的过程中，都一直坚持“做好市场调查”的市场观念，按照客户的需要来组织生产。
李维·施特劳斯是德国犹太人，他在创业之前追随哥哥在美国做杂货商。19世纪40年代后期，美国加利福尼亚州掀起了“淘金热”，这为李维·施特劳斯提供了发展的机遇。
一次，李维·施特劳斯乘船到旧金山开展业务时，带了一批帆布，这些帆布本来是要卖给淘金者搭帐篷用的。李维·施特劳斯在下船后碰巧遇到一位淘金工人，他热情地问那位工人说：“您要帆布吗？可以用来搭帐篷的。”淘金工人摇摇头说：“我们这不需要帐篷，需要的是像帆布一样耐磨、耐穿的淘金时穿的裤子。”李维·施特劳斯深受启发，他当即找裁缝给那位淘金工人做了一条帆布裤子，而这条裤子，就是世界上的第一件工装裤。这种工装裤日渐发展成为一种世界性服装——Levi's牛仔服。
李维·施特劳斯设计的牛仔裤因为坚固、耐久、穿着舒适的优点获得了美国当时西部牛仔以及淘金者的欢迎。李维·施特劳斯因此而收到大量的订货单。随着李维生意的日渐壮大，他于1853年成立了牛仔裤公司，公司的主打产品为“淘金工装裤”，销售对象为淘金工人以及西部牛仔。为了不断提升产品的质量，满足消费者的要求，李维·施特劳斯想到用经纱为蓝、纬纱为白的斜纹粗棉布作为面料。斜纹粗棉布是法国涅曼发明的，这种新式面料牛仔裤一经面世便因其坚固耐磨、美观大方的特性而深受人们喜爱。
1873年，一位叫做雅各布·戴维斯的裁缝向李维·施特劳斯建议，在牛仔裤口袋的角落打上铜铆钉，可以使口袋更加坚固、美观。李维·施特劳斯采纳了雅各布的建议，以钢钉加固口袋。直到现在，Levi's牛仔裤上的钢钉仍然被视作结实和美观的象征。李维公司如今已经有150年的历史了。现在的李维牛仔裤也由最初针对淘金工人和牛仔的工装服发展成为一种畅销世界的时尚潮服。
在李维公司的发展进程中，公司领导者始终坚持“从实践中来，到实践中去”的原则，坚持在搞好市场调查的情况下，以用户需要作为组织生产的指导方针，作为领导决策的重要依据。通过将市场调查结果和长期积累的经验相结合，李维公司得出结论，应该将目标市场定位在青年人群。为了满足青年人的服装需求，李维公司将开发新产品的主攻方向放在了耐穿和时髦等元素上，力争创造出符合青年人市场，并且可以一直引领青年人潮流的新产品。在市场调查的过程中，李维公司了解到许多美国妇女非常偏爱男牛仔裤。了解到这一信息后，李维公司又进行了深入细致的调查研究，终于设计出适合妇女穿的牛仔裤。不仅如此，该公司还设计出符合女性特质的便装和裙子。1978年，李维公司妇女服装销售行情一片大好，销售额取得了58％的增长率。
李维公司始终关注市场需求，注重对消费者的心理分析。1974年，为了顺利实现欧洲市场的拓展计划，了解服装市场变化趋势以及消费者的爱好，李维公司在德国顾客中做了调查，在“你们选择李维的牛仔裤，出发点是价格低、式样好，还是合身？”这一问题上，多数顾客的回答是注重服装是否合身。于是，针对“合身”这一德国顾客最为关注的问题，李维公司派专人在德国的大学以及工厂进行了实验。仅一种颜色的裤子，李维公司就生产出45种尺寸和规格各不相同的型号，就这样，李维公司通过对服装型号的完善，拓展了李维服装在欧洲市场的销路。
公司在市场调查的过程中获得了很多用户信息资料，根据这些资料，李维公司制定出了切实可行的五年计划以及第二年度计划。虽然服装市场竞争日趋激烈，但得益于市场调查经验，李维公司制定的生产和销售计划与市场实际销售量的差距在1％~30％之间，基本维持了服装生产和销售之间的统一。李维公司的销售网已经将世界70多个国家包含在内，生产和销售部门实行统一管理。李维公司认为，生产和销售是一个统一的整体，必须服从统一的领导指挥。
不仅如此，李维公司的工厂和市场之间还保持着经常性的情报联系，以确保工厂生产和市场需求之间的高度统一。为了维护工厂生产和市场需求的统一性，李维公司设立了专门机构负责市场调查，通过在国内外进行的市场调查来为公司提供决策依据。
由于始终以市场调查，以消费者需求为依托，李维公司取得了持续稳定的发展。20世纪40年代末，李维公司的销售额只有800万美元，而30年后的1979年，该公司的销售额已经增长到了20亿美
