释放激情-第8部分
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一个古老的故事可以证明这一点。一个学生去见他的老师，老师教导他说：“当你得到好消息时，要感谢上帝；当你得到坏消息时，也要感谢上帝。”学生感谢老师给他的教导，但是经过仔细思考，他又提出了新的问题，那就是如何区分好消息和坏消息。老师带着欣喜的笑容对他说：“我的孩子，你很聪明。所以你总是感谢上帝就好了。”
我们可以将这段话的意思这样表达给今天的领导者们：对待任何事物都要看到各种可能性，感谢你所拥有的机遇，幸运的话还有你所拥有的能力。但是你需要的是快速达到这种状态。
当你达到了这种状态，就会明白你对世界的看*改变你周围的一切。接下来的这个故事，虽然可能不是真的，但是能够为我们阐释这个观点。
当人们来到雅典时，他们总是会去找著名的智者苏格拉底。
在故事中，一家人对苏格拉底说，他们正在考虑搬到雅典去住，想问问那里的人们是不是宽厚友善，会欢迎他们并与他们友好相处。
苏格拉底反问他们，现在居住的地方的人是怎样的。这家人回答说，那里的人们相互猜疑，令人讨厌，实际上他们相当得不友好。
“那么不要搬到雅典去了，”苏格拉底回答，“那里的人们也是这样的。”
过了一段时间，另外一家人碰巧也来向苏格拉底询问同样的问题。他同样反问，他们现在居住的地方的人是怎样的。这家人回答说，人们非常亲切，友善，对他人也很关心。“那么搬到雅典去吧，”苏格拉底回答，“那里的人们也是这样的。”
这其中的要点在于，很多时候，我们并没有看到世界本来的样子，我们看到的是我们认为的样子。 电子书 分享网站
第6章 激情释放因子之三：根本性对话（6）
几年前，奥马尔曾经指导过一位被自己所雇佣的年轻管理人员激怒的领导者。他向奥马尔抱怨说，这个年轻人在自己的周围修了一堵“墙”。
奥马尔想要先亲自看看，因此他和这位领导者一起来到年轻管理人员的办公室，这位领导者仍然在不停的抱怨，并且当着年轻管理人员的面。
这个年轻人什么都没说，看起来有点儿被他的老板的气势压倒了。
“看到了吧？”这位领导者说，并且继续对年轻人的毫无反应怒吼和咆哮。具有讽刺意味的是，他越是强调对方的沉默寡言，并且修建了一堵墙来隔绝他，对方越是表现得好像真的是在巩固他的堡垒！
与现实面对面
面对现实意味着将“本然”与我们自己的结论，信念和假设相区分。这位领导者将他的年轻的团队成员的沉默或缺乏自信描述为“修建了一堵墙”。你甚至可以感受到这堵墙在上面的描述中是如何被建立起来的！由于年轻人没有给予任何反应，这堵“墙”的存在在领导者的头脑中被更加地确定了。
在年轻的管理者看来，他的老板可能是一位专横的，不可思议的，对他人苛刻要求的工头。领导者越是对他怒吼，他越是认为自己的看法没有错，因此就变得更没有动力去表达自己的感受，或表现得外向。
想像一下，如果这位领导者已经意识到他们之间的隔阂是什么，并决定拆掉这座观念中的墙，他会对自己说：“我信任的这个年轻人一直在保持沉默，我对于他不与我沟通感到失望。”
同样可以想像如果年轻人能够公正并客观地思考，他也许会说：“我的老板想要与我沟通，但是我不确定应该说些什么，以及如何说，但是我知道他希望从我这里得到更多的信息。”
如果他们能够分享各自的“本然”，分享他们真实的感受，可以想像出他们的对话内容会变得多么丰富有趣。我们几乎可以感知到这座沟通桥梁的重要作用，如果他们能够对相互的内在情感给予尊重，好奇心和真正的关注。
当我们把自己制造出来的概念当作基本的现实时，我们就无法看清那些我们需要看清的事实，从而不能得到我们真正想要的东西。无论对经营成果还是团队建设来说，或是在二者的相互合作中，这都是不变的真理。
对领导能力来说更大的危险就是，当需要再次确认我们对“问题”得出的结论时，我们会倾向于挑出一些与自己的偏见相符合的观点。此时思维就像是热跟踪导弹，我们越是带着偏见看待世界，就越是会得到更多的“证据”来证实我们的观点。这也就是为什么，当我们自己买了一辆本田Civic后，就会在高速公路上看到很多同样的车，或者当我们刚刚拥有自己的孩子时，会在街上看到很多婴儿。就像你所看到的，“寻求会带来发现”是一个如同心灵感知般的真理。
如果落入这个陷阱，那么实际上我们只能看到自己所希望看到的，因而就有可能会制定出实际并不需要的战略，或者在情感上认可某种方法，但其实问题并不能因此而得到解决。这就是为什么严密的，从最初就不带有任何偏见的分析是如此重要的原因。再一次的，我们必须告诉你这种不带有偏见的分析是与好奇心相伴随的，而非否认甚至防御性。
第9章 激情释放因子之六：责任承担
这里所说的责任，指的是了解什么是自己必须做的，为什么必须要做，以及如何去做。 。 想看书来
第6章 激情释放因子之三：根本性对话（7）
说得更具体一些，对于领导者来说应该承担起什么样的责任呢？我们为你提供的方法，就是不厌其烦地询问：“我能为此（依具体情况而定）做些什么呢？”
你会认为这些责任应该是给定的，已经被规定好的，但是它们不是。我们曾经与上百个客户进行合作，他们打来电话求助，并解释与其相关的所有细节，事实上没有人曾经对我们说过，“我已经做了所有我能做的事情，承担了自己能接受的一切责任，并且尽可能地采取主动，我真的已经竭尽所能。”
更多的情况是，这些人会向我们抱怨说，如果不是因为某些阻碍（当然通常是来自外部的阻碍），任务早就完成了。这些人告诉我们他们没有足够的时间去完成任务，他们有一个糟糕的老板，或者是很多顽固的员工。
于是他们（有时我们也是这样）利用这些理由和更多回避的伎俩，对自己所应承担的责任不采取任何行动，虽然我们都知道只要采取行动，很容易地，并且很明显地就会产生完全不一样的结果。
暂时的逃避和摆脱困境看似容易，但是这种拙劣的做法却消磨了我们本来所具有的活力和战斗的勇气。它是使激情消失的最主要的途径。那些真正采取了行动的人看起来是引人瞩目的，表现英勇和非凡的。实际上，这正是领导能力的精髓—将“能够实现目标”的决心转变为现实的结果。你越是能够散发出这种力量，向别人证明目标是可以实现的，并对你的团队进行激励，激情就越是自然而然地被释放出来，整个企业都会为这个能够实现的目标不断进行开拓和取得进展。激情与战斗的勇气是相辅相成的。
虽然从表面上来看，我们所面临的选择就是是否要对工作负责，但实际上这个选择是非常棘手并且生死攸关的。它意味着我们是否要选择成为受害者—或者不。
如果你选择不做受害者，选择努力前进而不是对着挑战发牢骚，你通常就会开始寻找那些能够让自己发挥影响力并取得进展的事情，无论它是微不足道的还是独特非凡的。我们之前已经大量地讨论了这个问题。
面对问题并充分把握机会
有时我们会遇到一些确实难以应付的问题。它可能是看似真的没有解决方法，亦或是一个由于长时间存在而被大家习以为常的，从未去真正面对过的问题。
当我们似乎是无路可走，所有较为明显的，能够用于解决这个问题的方法都以失败告终或没有达到预期效果时，能够帮助我们继续前进的最好的方法就是“深度钻研”。
如同GE，Microsoft，HP和其他企业的领导者所清楚表述的，这种时候我们需要的是深度潜入问题本身，而非急于去解决它。我们接受这个问题，并与那些与问题直接相关的，或能够对其提出一些见解甚至是解决方案的人们进行沟通。
在这段时期内，像我们之前提到过的，需要保持你的“疑惑”与“好奇心”，并对问题的存在完全持感恩的态度。一些企业真正体验到了，在他们能够实施这一近乎带有“禅意”的举动时，虽然之前并没有设想过问题一定能够因此而得到解决，但是伴随着足够的开放性，倾听，探索，以及看似平淡无奇的多轮沟通，解决方案迟早会自己浮现出来。
老板应如何承担起责任
接下来我们开始讨论个人对责任的承担问题。
首先，在与老板的相互合作中，我们必须承担起自己的责任，因为这是我们能够掌握自己的工作成果和工作激情的关键。并且老板是要求我们最终为自己创造的工作成果负责的人。 txt小说上传分享
第6章 激情释放因子之三：根本性对话（8）
这里有两个适用的方法：第一个，就是去释放，或者有可能的话，去培养你的老板的激情（这是一个我们即将讨论的看似奇怪的观点）；第二个就是保护你自己的激情，因为你有可能会遇到各种各样不同的老板，他们的行为和工作方式很有可能会与你产生摩擦。
第一个方法是为了避免将你自己置于一个固有的，如同父母与子女式的关系中，否则你可能会为了得到一些琐碎的批准，认可，关注，兴趣和确认，像发牢骚的孩子一样不停地请求。
让这一切变得顺利的方法，就是主动寻找能够激发你的老板的热情的方法。
我们常常听到老板必须激发员工主动性这样的说法。在这种一边倒的领导力，管理和指导的文化中，你很难有机会表达出那些反而能够激发出老板的热情的见解。
产生这种状况的原因是什么呢？为什么当我们被设定在这样一个等级体系中后，居于较高位置的人似乎失去了任何对激励，信息反馈，认可，以及关注和更多方面的需要呢？
也许是因为我们做出了某种假设，即自己的下级员工并不能满足这个需求—因此唯一能够满足这个需求的来源就是“上面”。但这是荒谬的。我们最主要的合作者就是自己的团队。虽然我们在情感上对老板给予的赞同和支持有积极主动的需求，可能是出于对工作保障，事业发展和其他方面的考虑，但是作为人类的我们，实际上需要从与我们合作的各个阶层的人那里获得这种支持。
因此让我们把老板当作一个普通人来面对。比如，无论他们是否会表现出来，实际上他们常常会感到困惑，没有把握和不确定，因此在他们做出正确选择的时候，你能够给出肯定和鼓励是符合最佳利益的。这不仅仅能够使他们拥有信心，还能够帮助他们获得优秀的领导能力。否则他们就会倾向于去做那些对自己来说“比较简单的”和“更适合的”事情，而不考虑可能对他人产生的情绪上的影响（例如你）。
如果你能够做到这一点，你就能够间接地，毫无威胁地向你的老板传递某些信息，比如告诉他们哪些地方做得不太好。
奥马尔的一个客户是一家大型生�
