壮志凌云-第5部分
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多捐少是一方面，不必强求，但最关键的是有这样一份心。而且，履行社会责任也不仅限于捐助，还贯穿于公司的各项运作决策过程中，涉及对环保、法律、员工、客户、合作商户等方方面面。另外，科技、财富等各种力量都是可左可右的，既可造福人类，又可造成伤害。
在发展的同时，我们为子孙后代留下的生存环境，也不应该是被大量生活及工业废气废料、有害化学品和重金属污染的土地、河流和空气。天人合一的和谐社会需要社会精英们的共同努力。顾名思义，精英的力量当然会大一些，所以责任也就自然更大。
战略方向对就成功了一半
在制定公司的战略时，如果已经符合了兴趣、竞争力和社会需求这三方面的因素，那已经有了非常好的开端，然后坚持这个信念，不离不弃，那总会到达成功的彼岸的，起码你已经走对了方向，正在做正确的事，接下来就要看具体的运营执行能力了。
当然，我们要清楚知道，战略和运营执行两者是永远互动的关系。如果管理团队已经很认同公司的使命感及核心价值观，并且战略与之相符，那战略实施起来将更加得心应手。
要点
…选择一个重要时机进行改革很重要，在推动战略改革时，前面哪怕有大山也要移开。
…孙子曰：“立于不败之地，而不失敌之败也。”稳健推行战略，不致出现不可承受的震荡，乃成败之关键。
…与兴趣相符，才有激情，才可以让你的团队时刻保持高度注意力和旺盛战斗力，并让创新的细胞时刻沸腾。
…知己知彼，认识自己能做什么而不能做什么，可以让你经过长期努力后不致空手而回。
…符合社会需求，这样才有市场空间和发展余地，顺应时势方容易建立公司之势、士气之势、市场之势。
第五章 群体品牌：战略趋势，着眼全球（1）
目前市场认为纯粹制造所占的价值比重不大
昨天，我在英国剑桥特意买了一条牛仔裤，是我喜欢的经典款色，价格是95英镑，折合人民币接近1000元。而在我哥哥的牛仔裤工厂，相同的用料和质量，出厂价大约为5英镑，折合人民币50元多一点。在欧美市场，大家经常看到的情形是：从中国出口的一件产品出厂价卖10~20美元，到了欧美就卖到100美元以上。以前我们一听都觉得很气愤，觉得国外买家欺人太甚，把利润都拿走了，只留下这么一点辛苦费给我们。但当我在这个跨国交易市场领域待久了以后，就慢慢学会了要从现实的角度出发去看问题。如果从简单的分工角度来看，站在制造商的立场，那确实是谁也无法接受的分配差距。但如果从商业市场运作的价值链来分析，我们不能说这不公平。参照亚当·斯密的《国富论》理论，市场是一只看不见的手，不断地在平衡各项分工间的价值大小。其实买家也是付出蛮大的：他们和相关商业伙伴在整个流通领域里做了大量的工作，例如物流、研发、*络的建立、长期培育消费用户和建立品牌等等，这些都是有价值的。而且，在目前的整个供应链价值中，这几部分被市场无形的手定义为是价值最大的。正如*教授所提及的出口价值“6＋1理论”：1的价值是指纯粹的生产，其余6的价值在产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营及终端零售方面，而且都被国外商家占去了。至于是否就这么准确地划分当然还有待商榷，但是这反映了一个大体的感觉。当然，话分两头：也不是每个买家都这么幸运的，也有一些买家一直在微利中苦苦挣扎。其实，我在接触大量的中国制造商时，发现很多企业一直都懂得“6＋1”的道理，但问题是无计可施。自己单独在海外打品牌的资金不够，相关人才和经验也不足，不知道从何入手，哪怕一些大型企业也是如此。我们在国内，光气愤是没用的，买家也不会因为你的艰苦奋斗而把利润让给你，更不会因为和你合作的时间比较长而放弃更便宜、更好卖、获利更多的其他选择。他们甚至会随时把订单转到越南、印度和泰国，因为那里有更低的生产成本优势，就像之前的中国一样！而且买家中的一部分已经在这样做了。当然，相对而言，中国今天还有一定的技术优势，以及产业集群配套等方面的优势，但其他国家正在追赶过程中，往后一切皆有可能。
与此同时，全球性的金融风暴来了，各种过冬的声浪也在不断涌现。但是，通过简单的冬眠生存下来的企业，就可以在下一波经济起来时实现腾飞吗？不可能！在这个相对困难的时期，实力不济的部分中小企业，或者经营不够稳健的企业，哪怕是大企业，也可能会在这场风暴中倒下。对于具备了一定实力而且根基良好的企业来说，虽然增长有所放缓，但面对的更多是挑战，是重新思考、重新制定战略定位的绝好机会，而且市场正在重新分工、重新洗牌。
中国企业转型升级是大势所趋
在制定战略的时候，我们还要充分考虑不同国家间的战略差异。例如，目前中国的国家战略，从大的方向来看，已经从出口的低价格、低附加值，慢慢进入到另一阶段的战略部署，这就是要提升中国制造的整体层次水平。中国不可能永远都是通过低成本的生产来发展出口，从长远来看这不符合经济效益，低效率、低附加值、低利润，导致原材料、人力、土地、能源等资源浪费，环境污染不断，工人收入也很难提升，同时也会影响国家的声誉——透支“中国制造”这个民族群体品牌。所以，减少资源浪费，减轻对环境的污染，提升劳工待遇，提升产品的附加值，最终让“中国制造”成为优质标志，这是大势所趋！ 电子书 分享网站
第五章 群体品牌：战略趋势，着眼全球（2）
这当中还有世界性的政治因素在里面：反倾销、技术壁垒、各国不同形式的贸易壁垒等贸易战长期存在，而且将越演越烈，特别是在金融风暴之后。构建一个国与国之间更和谐的贸易环境，将更有利于国家的长期出口策略，也更有利于国家间的和谐相处，更有利于构建一个长期、健康、互惠互利的跨国交易市场。
眼光放远，稳健而进取，谨慎而乐观
最近，美国麻省理工大学的一个MBA团队，正在协助我们公司进行一个跨国研发项目，负责我们这个项目的教授刚好是麻省理工大学企业战略和国际管理系的主任，他一直很关心中国企业的战略方向，并强烈地提及中国企业的发展规划缺乏地域跨度，没有把经营的眼光放到全球，有很大的地域限制。这样，很多跨地域的资源得不到充分的利用，包括生产，包括对市场的开发深度，等等，这样对企业长远的发展设置了很多人为的瓶颈。但是，我们也知道，跨国市场的水很深、很复杂，一不小心就会变成“烈士”。如果企业想单独构建自己的品牌，那就要从资金、人才、营销、研发乃至平衡现有出口渠道上都要做好充分的准备。我相信，在当今的经济环境中，未来几年内，稳健而进取，谨慎而乐观，将会是中国企业尤为重要的经营主调！
国际贸易乃至现代管理还只属于初级阶段
国际贸易真正大规模发展起来，也就是过去几十年间的事情，从历史的视角看来，谈不上有多成熟，所以在某种程度来看，现在还处于初级阶段。从制造商到出口商，到海外的入口商、分销商、批发商和零售商等等，最后到消费者手上时，商品的价格已经很高了，而且时间也长，沟通及运作效率也低。现有的模式未必就是最理想模式。所以，未来很有可能将有新的国际贸易运营模式发展出来，一切皆有可能！顺便提多一句，我觉得不但是在国际贸易领域，哪怕是在现代管理领域，大部分的现代企业，包括先走一步的西方企业，也是在过去几十年间发展起来的，几十年在历史的长河中也就弹指一挥间的事情，我们要学习目前全球先进的管理方法，但也不要认为那就一定代表着管理的最高境界；当然，有一些基本的要素是很少变化的，例如人性，倘若如此，那我们对老祖宗所遗留下来的财富就要更加好好珍惜了！人类在发展，各种技术在不断创新，原来的经济运行模式也在发生变化，发展——矛盾——激发——解决——再发展……世界格局也因此而不断发生转变，也只有这样，世界才会更加精彩！
参考波尔多产区，构建共同拥有的优质群体品牌
对于少数实力特别强的企业，虽然建立自己的品牌不容易，但在欧美消费市场需求开始减弱、大众消费能力正在下降时，反倒是大好机会。以前在欧美国家，普通消费者对来自中国的品牌都不太青睐，但是现在金融危机来了，大家都精打细算了。如果存在一个适合的让海外消费者放心的跨国交易市场平台，此平台对供应商的质量把关、跨国物流、结算、标准化的售后服务甚至到赔偿都给予足够的承诺，那么，在海外打响优秀的中国品牌将有机会成为现实。
在当前这个历史转折点中，如果有一批优秀的中国制造商能够联合起来，以高要求、高标准共同打造真正能代表优质“中国制造”，能够让国际消费者信赖的群体品牌，做好这个群体品牌的公关工作，那企业同时打响自己的独立品牌就容易很多了。正如深受全球消费者信任和喜爱的法国波尔多法定产区的葡萄酒品牌一样，虽然存在高、中、低不同档次的酒，但品质都很有保证，有标准、有门槛，相关的葡萄酒生产商共同长期坚持，区域品牌起来了，所有单个品牌都受益，而对拉菲、拉图、玛歌庄、红颜容庄和武当王庄等知名酒庄品牌而言，就更是如 虎添翼了。这个过程中，我希望政府也能够参与进来，就像我们经常看到澳大利亚政府在宣传澳大利亚的旅游、新加坡政府在宣传新加坡的旅游一样，所在国的旅游业获益，政府也获益。同时，也让全世界看到中国政府、中国企业携手让“中国制造”成为优质标志的信心和决心。任重而道远，但这是时代赋予我们的使命，也是时代赋予我们的机遇，只有前行，没有退路！
要点
…研发、*络、培育消费用户和建立品牌、物流等环节，目前被市场无形的手定义为在整个供应链管理中价值最大。
…具备了一定实力而且根基良好的企业，虽然增长有所放缓，但面对的更多是挑战，是重新思考、重新制定战略定位的绝好机会。
…中国的国家战略，已经从出口的低价、低附加值，慢慢进入到另一阶段的战略部署，这就是要提升“中国制造”的整体层次水平，提升产品附加值，最终让“中国制造”成为优质标志。
…国际贸易和现代企业真正大规模发展起来，也就过去几十年间的事情，从历史的视角看来，谈不上有多成熟，所以在某种程度来看，现在还处于初级阶段。
…如果有一批优秀的中国制造商能够联合起来，以高要求、高标准共同打造真正能代表优质“中国制造”、建立让国际买家和消费者信赖的群体品牌，那企业同时打响自己的独立品牌就容易多了。 电子书 分享网站
第六章 古今中外管理大师眼中的“战略”（1）
不同的管理大师眼中的“战略”各有差异，但都有
