话语操纵术-第3部分
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现场诊断
症状：我刚刚加入这家公司，之前我在哈佛大学拿到了博士学位。我想这些人应该接受我的建议，但他们根本不听我的话。
诊断：我想说三个词：态度、承认、方式。
首先，恭喜你从哈佛拿到了博士学位，哈佛是一所令人印象深刻的大学，但首先你需要注意自己的态度。你现在是在商业世界，不是在教室，你如今所经历的都是真实的现实环境，而不是学校里的教科书。你要共事的人经验都比你丰富，他们都是多年摸爬滚打过来的，他们曾经都带领自己的公司经历过各种困境，并成功地突破了这些困境。
其次，我建议你不妨先退后一步，承认你并非无所不知，但同时你也是一位专业人士。想想看，问问自己，你该怎样才能把自己在书本上学到的知识应用到实际问题中？你该怎样提高自己的专业能力，帮助自己身边的人更好地处理现实生活中的问题？千万不要把他们当成是你在社会学课堂上学到的案例模型。
最后是你的方式。千万不要带给对方任何压力，要让对方感觉你是站在他那一边的。一般来说，每个人都喜欢听到一些新想法和建议，他们只是不希望自己是被迫接受这些想法或建议的—尤其是一个初来乍到、对组织还不够了解的新手提出的建议。这种做法一下子就会引起别人的反感。
我之前曾经提到过这一点，如果有必要，我后面还会一再强调这一点：就算是跟你已经很熟悉的人谈话，你在谈话之前，依然需要做些分析，否则你可能会反受其害。我的一位客户—安德里亚，就曾经遇到过这种情况。
摸清你的谈话对象其实一点都不难。打个比方，当你要应对的是一小群人的时候，你可能会感觉摸清他们要比摸清一个人难很多，事实也是如此，但同时这样也有一些好处。因为对方人数基数比较大，你很可能会跟其中某一个人非常熟悉，而这个人可能又跟群体中的另外一个人熟悉……以此类推，你很容易就可以了解每个人都在想什么。
当你面对一个较大的群体时，你不可能清楚地知道所有人都在想什么。在这种情况下，你只要了解个大概就可以了—不是泛泛地对人群进行归类，或者是用某些既定成见去套对方，而是要通过一些基本的问题来摸清对方的大致情况。
下面是一张问题清单，你可以用它来摸清谈话对象的一些基本需求，并相应定出自己的谈话方案。当然，如果条件成熟，你可以添加更多信息，那样效果会更好一些！
问题清单：摸清你的谈话对象
1。 我跟这个/这群谈话对象之间的关系如何？
2。 他们已经对我有了多少了解？
3。 他们是我同辈、上司、下属，还是三者兼具？
4。 我在他们心目中的可信度有多高？或者他们在我心目中的可信度有多高？（比如你的年龄、性别、文化背景、种族、阅历、在某个话题上的专业水平等会对他们产生怎样的影响。）
5。 我的目的是什么—告知、推销、说服、激励、激怒、恐吓、抚慰、说和，还是制造矛盾？
6。 他们希望从我这里得到什么？更多金钱，更多信息，还是希望得到一些情感上的支持？
7。 我想要从他们那里得到什么？
8。 还有什么其他因素可能会影响我对他们的判断？（比如我的个人需要、财务状况，或者是情绪状态等，是否会影响我对他们的判断。）
9。 还有什么其他因素会影响他们对我的判断？
10。 我要说的话对他们有什么价值？
用“心理透视法”摸清对方思路
如果你根本没抽出时间分析你的谈话对象，摸清他们的心理状态，你们之间的谈话很可能就会变成一场灾难。安德里亚的经历就是一个很好的证明。
安德里亚是一家大型跨国制药公司的高级经理，她的上司要求她组建一支特别任务小组：公司需要大力提升一种老产品的销量，增加当年的财政收入—公司的新药正处于研制之中，在新药问世之前，收入主要还是来自于一些老产品。
接到任务之后，安德里亚毫不犹豫，立刻从各个部门征调了十几名员工，召集他们召开一场紧急会议。
大家到齐之后，安德里亚开始发言，她告诉大家自己刚刚接到任务，希望每个人都能抽出时间加班加点。为了避免引起不必要的误解，她还告诉大家：这项任务可能需要大家在随后的几个星期里投入很多的时间，但公司根本不会支付任何加班费用。
安德里亚满以为所有人都会支持自己。虽然她并没有直接跟这些人共事过，但她已经跟他们在同一家公司相处了很多年。毫无疑问，他们都很清楚这项任务的重要性。
但“特别小组”的反应完全出乎她的预料：他们不仅没有表现出任何热情，反而大发牢骚。乔瞪着安德里亚问道：“你是全球经理，这是你的事情，为什么要扯上我们？”说完直接甩门而去。
所有人都垂头丧气，会议不欢而散。
问题到底出在哪儿？安德里亚根本不了解这群人的工作状态—他们眼下手头的任务大都超出了自己所能承受的极限，已经濒于崩溃了。由于安德里亚事先并没有弄清对方所关心的事情，所以她所传达的信息只会引起大家的反感，谈话自然只能归于失败。
所以安德里亚刚一说完，乔立刻发现了其中的问题：这样做对自己没有任何好处，做一份新的销售方案根本不能帮助自己提高业务能力，而且大家也不会得到任何补偿；除此之外，考虑到这种药在市场上的寿命已经不长了，所以这样做其实对自己个人的长远发展根本没有任何实质性意义。总而言之，乔发现自己完全没有必要为这件事情投入巨大的精力—几乎所有人都同意他的这一判断。
嘿，请注意！
即便你已经跟同事比较熟络了—哪怕他跟你本来就是一家人—一旦你被提拔为团队的领导者，你还是需要重新开始。在下达任何指令之前，一定要退后一步，分析对方的情况，了解他们最在乎的事情是什么，怎样才能把他们争取到跟你同一条战线上。问问自己，你怎样才能帮助他们。虽然他们在为你工作，但你一定要让他们感觉你让他们做的事情对他们自己也有好处—哪怕事实并非如此。
谈话一开始，你首先必须明确告诉对方这场谈话对他们有什么意义，他们将从这场谈话中得到什么好处。想想看，其实道理非常简单，如果你不是一位摇滚明星或者什么名人，你的谈话对象根本没必要花时间听你夸夸其谈。所以他们希望你能给他们一个理由，告诉他们为什么要这么做。
神奇的“WIIFM”表格
听到安德里亚的倾诉之后，我告诉她问题的症结在于：她过于强势了，根本没有考虑到她的建议会对任务小组其他人产生怎样的影响。然后我告诉她该如何解决这一问题。
我给了她一张非常简单的表格（见下页表格），让她在上面列出每位团队成员的具体需要。我把这表格称为“WIIFM”（英文What's In It For Me的缩写，意为“这关我什么事？”），多年经验告诉我，这张表格可以非常清楚地帮你勾画出谈话对象的心理需求。填完之后，你一眼就能看出对方需要什么，哪些话题最能打动对方等等。你根本不需要任何高深的专业知识，也不用学习任何软件。你只要拿出一张白纸，或者甚至是一个信封即可。
一看到表格，安德里亚就摇头：“这太简单了。”的确如此。这张表格的美妙之处，就在于它可以让你一下子就找出问题的症结所在，并在转瞬之间帮你找到最佳解决方案。
WIIFM表格
姓 名
障 碍
动 力
乔
丽 莎
弗兰克
保 罗
玛利亚
克里斯汀
史蒂芬妮
肖 恩
拉尔夫
杰 克
几分钟过后，安德里亚就搞明白了问题所在。她甚至想出该怎样去打动每一位团队成员，让他们对自己的建议不再那么抵触，心甘情愿地投入更多时间和精力完成这项特殊任务。比如：她发现团队的医疗顾问目前正在全力以赴完成自己的医疗报告，这时她就知道自己必须最大限度地把顾问的每一分钟时间都用到刀刃上，让他每周只投入一个小时，这样既可以保证整个工作的顺利进行，又不会让他感觉自己浪费了太多时间。其他人也是如此。她发现，解决问题的关键在于减少大家投入的时间，只要能尽量减少所有人投入的时间，他们就会很愿意伸出援手。
5分钟应急计划
事实上，安德里亚只用了几分钟时间，就摸清了所有人的心理需求，并找出了相应的解决方案。所以如果你遇到类似问题，需要召集一支紧急行动团队来处理的话，你也可以用几分钟时间来说动其他团队成员：
第1分钟：设身处地想想其他人会有什么感想。
第2分钟：想想看，有哪些事情可能会干扰他们—电子邮件、报纸、电话、短信，这样可以帮助他们利用午饭时间帮你完成项目，同时又可以在适当的时间回家跟家人共进晚餐。
第3分钟：问问自己：你该怎样回报他们？你的安排对他们到底有什么好处？为什么他们要花时间听你讲话？
第4…5分钟：完成WIIIFM表格，列出他们内心的心理障碍，同时找出能够激励他们克服这些障碍的解决方案。
好了，所有问题都解决了。你不仅可以激发团队成员的工作热情，而且还可以帮助他们放下顾虑，更加真诚地帮助你解决手头的问题。
摸清团队成员的感受之后，安德里亚再次召集了团队会议，告诉大家每个人都将从中得到什么收益，并顺利地得到了几乎所有人的支持。
如何分析陌生人
跟安德里亚一样，有时你也会遇到一些类似的情况。这时你完全可以用WIIFM表格来分析谈话对象的个人心理需求，并根据这些信息来组织你的语言，从而达到掌控对方的目的。
但有时候你可能必须跟一些你完全不熟悉的人交流，如果并不清楚对方的情况，一定要事先做好功课。
设想你是一位正在竞选的政客。在发表演讲或者跟任何人握手之前，你的团队一定要事先派出先遣队前往演讲现场做调查，了解选民们的基本立场以及他们所关心的问题。这样当你到达演讲现场的时候，你就可以找出听众们比较关心的话题。事实上，有很多种方法都可以帮你做到这一点：
● 电子邮件或电话 你可以通过邮件或电话方式了解听众的人数，演讲的时间、地点，以及你在整个活动中的出场时间等，所有这些因素都会影响听众对你的接受程度。
● 跟听众近距离接触 如果有可能，一定要事先摸清听众群体的具体情况。如果对方人数不多，你可以在会议开始之前跟每个人进行一些简单的交流，了解他们可能会反对什么，可能会提出什么问题，以便你提前做好准备。
● 研究你的听众 了解对方对你所讲的话题是否熟悉，他们可能会有什么成见，他们在这个话题上的知识水平如何。这样你就可以决定是否要在演讲中使用一些专业术语和概念，或者你是否要用简单的语言和一些相关的故事来让演讲更简单易懂，而且了解这些信息还可�
