回归人本-第8部分
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看来不重视人才，只重视短期投资回报率，没有树立长期人才投资回报观，这在中国本土企业中绝不是个别现象。
企业可以靠高薪吸引人才，却有可能靠高薪留不住人才，那么企业到底“拿什么留住人才？”，这不仅仅是摆在人力资源总监/经理面前的一项重大挑战，而是各级管理人员共同面临的问题，尤其是需要公司高层决策者静下心来认真思考和解决的问题。
本小节主要从“留人”是最节约成本的说起，然后，共同探讨：企业如何让人才“把根留住”？意思是企业如何回归人本、“软硬”兼施，一方面，建立企业“硬机制”，另一方面，营造企业“软环境”，建造好人才停泊的“港湾”，用自己真诚的“心”把人才的“心”留住，不断地经历着大浪淘沙、沉淀，最终形成企业核心人力资本。
建立企业“硬机制”是指企业建立健全选人、用人、育人、留人机制，比如，员工职业发展、培训、绩效考核、薪酬福利待遇等机制、制度和体系。
营造企业三种“环境”主要是指：
·建造健康优雅的自然工作环境。
·运用中国哲学，营造和谐的人力资源管理环境。
·培育良性的企业文化，构建激励与和谐的企业环境。
最终让员工找到一种健康的、和谐的、快乐的“感觉”，由“感觉”而生感情，因感情而产生爱，员工为了这种“感觉”、感情和爱会做出牺牲，放弃其他更高收入和更好职业发展机会的选择，蹋实地留下来……
1。“留人”是最节约成本的
员工辞职离开企业，尤其是核心员工离开企业，对企业会是一种损失，严重的会影响到企业的运营，正如本节开篇案例中所列举的大部分销售人员集体辞职，致使DX公司销售工作一时近乎瘫痪。
一位受访的企业老板访深有感触地对笔者说：“人员流动频繁对企业造成的损失，只有企业自己知道……”
那么，企业为人员流失付出的代价（成本）究竟有多大呢？让我们一起来算几笔帐。
假设 1 ，流失一名重要员工或者重要职位上的人才，至少需投入两个月时间、４个月的薪金才可以找到新的合适人选。此外，还要附加３－６个月的时间让新员工适应工作，才能令其真正开始发挥作用，而这期间的薪水及福利待遇当然也要算在公司的帐上。
假设 2 ，流失一名重要员工或者重要职位上的人才是在试用期 1…6 个月内的，损失还不算大，如果在公司工作六个月以上一年以下，对公司的业务流程和人文环境有了一定程度熟悉的员工离职，并且工作已进展到一定阶段，这会使前期的工作全部前功尽弃，最终对企业的损失有时是不可估量的。
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第四章 “留人”（5）
假设 3 ，流失的如果是一名人才，从对人的特质性研究中知道，人是有差异性的，其所具备的知识/技能、以及所具有的创造力、沟通能力等潜能是不同的，其给企业创造的价值也会有大有小，甚至是天壤之别。并且人才是稀缺的，这种对企业的损失更是不可估量的。
重点关注：计算人员流失成本，旨在引起企业各级管理人员对“留人”的重视。这些流失成本是：
·人员流失增加的企业经营成本。可具体细化为以下几方面成本：
A。员工招聘成本主要包括：招聘准备工作，筛选简历，面试成本，录用准备成本；办理录用手续等成本。
B。培训成本主要包括：岗前培训准备，培训资料；培训管理成本等。
C。内部员工填补空缺成本主要包括：内部员工填补空缺成本，需要额外加班的成本；主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等。
D。外聘人员填补空缺成本主要包括：A＋B 。
E。生产率损失成本主要包括： 〃半拉子〃 （未完）工作损失的生产率成本，岗位空缺损失的生产率成本；新员工适应工作损失的生产率成本。
F。 各种薪酬福利待遇支出成本及其他不可估量的损失成本。
G。 员工离职引起的其他员工多米诺骨牌式离职所造成的损失成本。有人这样计算过，如果企业员工离职率为 10％ ，则有 10％ × 3=30％ 的企业员工正在找工作；如果员工离职率为 20％ ，则有 20％ × 3=60％ 的企业员工正在找工作。如果这种计算方法是有一定的事实根据的，试想企业员工整天都在忙于找工作并处于观望迷惘状态，那么这种现象给企业造成的损失成本将会有多大？
·人员流失造成企业后备力量不足的成本。
如果企业离职员工均是到企业工作满两年以内的大专以上的基层员工，这说明随着企业的发展，不稳定的基层员工因不具备一定年限的工作经验，使企业今后在选拔中层管理人员时面临后继缺人的困境，进而使企业如果从中层中选拔高级人才，会出现无法从内部填充中层岗位空缺，出现人才断层的现象，影响到企业人才梯队建设。
如果离职员工大部分是企业中层人员，同样企业也面临着后备力量不足的困境。
·人员流失造成企业核心机密泄露的成本。这些核心机密泄露包括技术的泄密、客户资源的流失、经营管理思想的再利用等等。如果这些离职员工带走的资料和信息流入到竞争对手，后果将更加严重，可能直接威胁到公司的生存。比如，一个关键技术职位上人员流失的同时也带走了关键技术，这个关键技术就是企业的核心竞争力，这样很可能会使企业一蹶不振。
·人员流失造成企业名声被破坏的成本。如果一个企业的员工流动频繁，一方面，离开企业的员工，自然会对企业存在的问题有些自我的评价，并且大多数是对企业负面的评价；另一方面，企业内外人员会对企业的这种现象有些猜忌和传言。这些评价、猜忌和传言会逐渐破坏企业名声。人们在选择加入企业时，总能会打听到关于企业的一些情况，这使企业面临着很难再次招聘到合适人才的尴尬局面。
面对如此巨大的、甚至是不可估量的各种人员流失成本，不免让人心生质疑，那些随意解聘员工和不在意员工频繁流失的企业就没有考虑和计算过人员流失成本吗？
或许有很多企业高层管理人员已经意识到了人员流失给企业造成的损失，但苦不堪言，找不到好的解决办法；或许真的有很多企业领导者还未意识到人员流失成本这个问题。
“人员流失”意味着企业成本支出，反过来说，“留人”则意味着节省成本，并能创造价值。那么，企业怎样做才能将引进的人才留住，体现“留人”是最节约成本的？
温馨提示：很多企业的实践证明，回归人本，回到“以人为本”这根本性问题上，即从关注人的“被尊重、被信任”的最基本需求出发，建立###交叉的激励机制和体系，可以有效解决人才的激励问题，进而会有效解决人才流失问题。
第四章 “留人”（6）
中科院心理所的专家研究发现，工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第 6 、第 8 位，第 1 位是成就感，依次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会，这说明了非金钱因素的重要性。赫兹伯格的双因素理论认为，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，它不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。
人的需求是多层次的，所以在实际管理工作中，运用的激励手段不能是单一的，而是多层面的、多角度的、多渠道的、多手段的，并且是尽量能满足员工的关键需求。这些激励方法应是“软硬”兼施，即不仅包括“硬”的物质激励方法，而且还包括“软”的精神激励方法。
·物质激励具体指提供员工职业发展平台、培训机会，以及具有竞争力的薪酬福利；建立科学、公正、合理的绩效考核体系，使员工的绩效和贡献得到充分肯定和承认，等等。这是企业“留人”的重要物质保障。
·精神激励，其一是指培育良性的企业文化塑造企业的灵魂，形成共同的价值观，让员工为完成企业的使命、目标而努力工作；其二是指营造宽松、和谐的工作“软环境”；其三是指通过激发员工的内在报酬，让员工拥有工作成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等等。
建立尊重人的〃硬机制〃
国内某位学者曾在比较中国与美国后指出：最大的差距不在资金，甚至也不在人才，因为人才和资金都可以流动；中国最大的欠缺在于机制。
那么，企业究竟建立怎样的机制才能留住员工呢？
首先，树立“尊重人”的理念。
记得在与一位新聘的高级管理人员闲聊时，他对我说：“企业老板一定要尊重人，如果老板信任我，我会玩命地为他干……”
这不由得让我想起一段古语：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马则臣视君如国人；君之视臣如草芥，则臣视君如寇仇。”
君臣之间尚且如此，更何况劳资双方？如果企业老板把员工看成是打工的，认为员工可以随意替换，那就无怪乎员工在工作上缺乏责任心，敷衍了事，不求有功，但求无过。
“尊重人”意即尊重员工的人权和人性，尊重和满足员工多层次的需求，关心员工的成长和发展，让员工有稳定感和安全感的同时，还拥有事业成就感；信任员工，充分合理地授权和分权，让员工以“主人翁”的身分参与管理；反对把员工看作是打工的，是生产的“工具”，等等。
管理者不仅要树立“尊重人”的理念，更重要的是将“尊重人”的理念贯彻到管理全过程，物化为具体的选人、用人、育人、留人机制，即通过建立“硬机制”体现企业“尊重人”的理念。
其次，建立“尊重人”的“硬机制”。
企业通过建立工作激励制度、制定人力资本流动政策等执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。
“硬机制”之一：建立薪酬与绩效考核互动机制。
薪酬分配以科学的绩效考核为基础，通过对绩效目标的考核进行薪酬浮动，在企业内建立起干多干少不一样、干好干坏不一样的人才激励机制。绩效考核体系的建立详见本书第二部分第二章“用人”附录中的绩效考核激发工作成就感。三种薪酬管理模式以及快速增长型企业薪酬福利基本结构介绍详见本章附录。
“硬机制”之二：培训是企业一项不可或缺的福利。
＇案例 1＇ 王建是某一著名大学商学院毕业的 MBA ，他到MX民营企业工作刚两个月，就提出了辞职申请，人力资源部经理在与其面谈离职原因时，他说： 〃因为一家跨国公司即将录用我，虽然他们提供给我的职位和薪水都没有你们的高，但那里一经录用，就先被送到德国去培训半年，我觉得这个机会对于我个人的成长和发展非常的好，所以我决定选择去跨国公司。。。。。。〃
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第四章 “留人”（7）
＇案例 2＇ MBA 一毕业，李新就应聘到某一民营企业工作，工作不到一年时间就被委以重任，担任一个分公司总经理。没过多久，他又被企业送到了某著名商学院房地�
