回归人本-第6部分
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＇分析＇企业在选聘人力资源总监/经理时，首先，要了解自身的实际情况，包括业务发展战略及其所处的发展阶段、员工的素质状况（品德、知识、技能）、基础管理情况等等；其次，在此基础上确定岗位招聘目的；再次，以招聘目的确定招聘条件，进行人员与岗位设置的匹配，提炼出能使本岗位高绩效运转、实现最初招聘目的的关键能力（素质）；最后，实施招聘，坚持“适者适岗”的选人原则。
D公司对其所聘用的人与岗位之间是否匹配，以及企业所处的发展阶段到底用什么样的人才能确保招聘目的的实现，并没有很好地进行自我评估分析，只是盲目地认为，在著名企业干得好的，也一定能在本企业取得良好效果，这种选人认识误区致使招聘失败。
重点关注：真正意义上的中国本土企业人力资源管理实践时间很短，只要人力资源总监/经理应聘者有良好的理论基础，并有一定实践经验（未必是有著名企业的实践经验），又能具备上述所说的一些关键能力，个人自身的潜质很好，都应有资格成为候选人，并且实践证明，给这样的候选人一个职业发展机会和平台，他（她）能最终创造奇迹，取得良好的人力资源管理效果。
第四，尽量消除人力资源管理的“行业壁垒”。大部分企业在选人时，在任职资格上都明确要求必须具有本行业工作经验，结果人为造成的“行业壁垒”限制了企业选人的范围，最终被聘用的人未必很合适。
企业人力资源管理是相通的，有行业工作经历固然好，但在选人时，更要注重应聘者所具备的关键能力，即上述所说的人力资源总监/经理的“硬功夫”与“软力量”，才能提高选人成功率。
企业老板个人成长的战略转型点
企业的发展方向首先取决于企业家的观念。观念首先是由领导人来改变。因为企业观念的改变不可能是自下而上，只能是自上而下的。
——海尔集团首席执行官张瑞敏
一位企业老板说：“明智的企业老板知道自己的角色转换。”
问题：在人力资源管理人员具有胜任力的情况下，一个企业的人力资源管理能达到何种程度的最关键因素是什么？
在对二十几位人力资源总监/经理的访谈中，几乎98％的人力资源总监/经理对上述问题都给出了这样的答案：“企业的人力资源管理能做到何种程度与企业老板有着密切的关系，并且他的支持程度决定着企业人力资源管理达到的程度”。
那么，企业老板应具备何种素质？其个人随着企业的发展应做哪些角色转换？这类问题就成为了企业全面有效实施人力资源管理需要解决的至关重要的基本前提。这里，我们聚焦转型期企业老板个人成长的战略转型。
转型期企业老板自身应进行哪些战略转型？如何转型？
一位较资深的企业高层管理人员说，企业老板自身转型一定是其本人自身的一种“蜕变”，只有这样，企业才会“蜕变”，一个很重要的表现就是：从以“老板”为中心转变为以“职业经理”为中心。
第2章 厘清思路（6）
一位资深的人力资源经理在回答上述问题时说，企业老板只要有“这个理念”就够了。“这个理念”是指人本管理理念。
□思想上的转型。首先解决思想上的问题；即应充分认识到人力资源管理的战略地位，人力资源发展战略是企业发展战略的一部分。
大量事实证明，以下几种方法能有效地快速提升管理者的思想管理水平：1。到著名商学院系统学习企业管理课程。在拥有多年企业管理实践经验的基础上，系统学习管理理论，会更加深刻地理解企业管理理论，进而会更加有效地运用理论来指导企业管理实践。2。在企业内部组建具有核心竞争力的管理智囊团队以影响老板。这个管理智囊团队成员须具有系统的现代化企业管理思想及丰富的实战经验，并具有很强的向上管理能力，才会对老板有很大的影响，并推着老板向前走，同时，悟性好的老板会从这些优秀的职业经理人身上看到自己的不足，并且学到很多东西，进而会快速提升自己的管理思想和技能水平。3。根据企业实际情况；聘请业绩较好的管理咨询顾问公司；进驻企业进行诊断、审查；作有关企业战略管理或人力资源管理咨询项目；让外部管理团队影响企业老板；使咨询顾问成为企业老板的朋友，这种影响作用也是非常大的。
□由专业创造力强手转变成资源整合者。
大凡创业型老板都具有极强的专业创造力，靠着这种“一技之长”或“几技之长”成就了今天的事业。但随着企业规模的不断扩大，老板需要逐渐弱化自己的专业创造力，向着资源整合者的方向转型，这里说的资源整合者是指战略资源整合者、人力资源整合者、企业文化资源整合者。
1。战略资源整合者：根据企业优势/劣势分析，制定清晰的企业发展战略，为员工描绘企业发展愿景、奋斗目标，找到正确的发展方向，解决企业发展战略问题。
2。人力资源整合者： 相信企业进一步发展壮大，你必须通过别人、通过合作与授权来共同完成工作。正如中国盛大网络公司董事长陈天桥所说的，“当老板不知道限制于企业发展的问题存在于哪里时，或者知道问题存在于哪里但不知用什么方法解决时，就需要借助于职业经理人了。”
人力资源整合者主要是指为企业“求”来人才，借力于职业经理人，并为人才搭建无限发展的平台，为人才创造干事业的良好工作环境；同时抑制个人英雄主义的膨胀，克服自我性格方面存在的不足和缺点，如刚愎自用、一意孤行等，充分尊重和信任人才，接受和宽容人才，给人才充足的时间和机会。解决好企业关键职位上的选人、用人及企业管理模式（主要指授权分权）等问题。
3。企业文化资源整合者：对企业实践过程中形成的管理思想进行总结、提炼和梳理，形成能确保企业战略目标实现的企业核心价值观、企业精神，以文化力形成凝聚力，最终形成企业核心竞争力。解决企业做事的标准、原则和员工凝聚力等问题。
□规范化管理标杆
创业型企业老板的思想和行为往往带有很强的主观随意性，企业中朝令夕改的事情会时常发生，但随着企业规模的扩大，主观随意性和企业规范化是对立的，老板的这种主观随意性会使企业的规范化道路显得尤为漫长，甚至一开始就使企业规范化流于形式。可见老板的示范作用是巨大的，在某种程度上，决定着企业规范化的成功与失败。
老板从最基础的行为规范做起，并起带头示范作用，那么，企业员工的意识和行为必然会效仿自己的老板，并逐渐走向规范，这是一种无形的力量在起作用。
＇中国本土企业老板成功做法1＇ 某民营集团公司董事长在企业推进行为规范化的过程中，起到了很好的带头示范作用。他从最细微处做起，比如，每天，进公司大门前，都要检查一下自己的员工胸卡是否带好，在员工中传为佳话。
＇中国本土企业老板成功做法2＇ 某民营集团公司在最初推行个人月度考核制度的过程中，遇到很多问题，最突出的是：大部分管理人员将考核流于形式。而集团公司董事长兼总裁却把月度考核工作做得非常认真。每个月初，他都要拿出一定的时间，认真地、严格地按照制度对自己的几个直接下级的上个月工作完成情况进行考核。
第2章 厘清思路（7）
人力资源总监为了改变大部分管理人员将考核流于形式的现状，就把总裁对其下级的月度考核评分表复印后，分发给每一位管理人员。将考核流于形式的管理人员看到自己的老板做得如此认真而深感惭愧。从此，他们都象总裁一样认真地对其直接下级进行考核，企业的个人月度考核制度因此也就很好地推行了下去，进而规范了员工的工作意识和行为。
第四章 “留人”（1）
“留人” =〃硬机制〃＋ 〃软环境〃 ＋艺术= 核心人力资本
当人力资本枯竭时，公司就完了。
……美国通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇
最近；看到这样一项网上调查：只有 16 ％的人发自内心地喜欢自己的企业， 72 ％的人是非常不喜欢自己的公司， 76 ％的人表达正等着某天离开所在公司。。。。。。
如果这项调查是真实的，那么企业人力资源管理面临的挑战将是不可想象的。。。。。。
当写到“留人”这部分时；说实话有种一切都写完了、似乎没什么可写了的感觉，正如一位民营企业家所说的：〃过程控制是完美的，结果必然是完美的（排除不可控因素影响）〃。如果“选人”、“用人”、“育人”是完美的，那么，企业的“留人”工作就已完成了一大半。
但看着这惊人的网上调查统计数据，细细地想来，“留人”还有很多要说、要做的事……选人、用人、育人这三个环节控制得如何将会在“留人”中得以最终的体现和检验，如果“留人”这最后的环节做得不好，又会使前边的“选、用、育”工作全部前功尽弃，甚至会把企业推向人力资本枯竭、生死存亡的边缘……
本章透过员工与企业的从“一见钟情”到“无言的结局”这一现象，探讨：难道员工真的有颗“驿动的心”不疲于与企业重复上演“无言的结局”？通过“把根留住”，提出有效的企业“留人”方法和策略。
“把根留住”，意即企业回归人本，“软硬”兼施，一方面，建立企业“硬机制”，另一方面，营造企业“软环境”，“建造”好人才停泊的“港湾”，用自己真诚的“心”把人才的“心”留住，不断地经历着大浪淘沙、沉淀，最终形成企业持续发展的核心人力资本。
员工与企业“无言的结局”
……分手时就说分手，别说太难过……让我再看看你；别将背影离去。。。。。。
这是一首描述情人分手、各奔东西时的一种无耐、无言的感伤歌曲。每当看到员工提出辞职申请与人力资源部面谈，以及那些前来应聘的求职者在讲述自己离职原因时的情景，不知为什么，我经常会想到这首《无言的结局》……
如果说当初企业与员工相互选择了对方，是出于“一见钟情”（LOVE AT FIRST SIGHT），把彼此都想得很美好，但“相处”一段时间后，发现一方对另一方或双方对彼此的期望值与实际偏差很大，最初的承诺、描述竟然并不是自己所想象的那样，甚至是大相径庭，“实践是检验真理的唯一标准”，接下来就是无限的失望、郁闷……直到有一天，员工到了对企业什么都不想说了的程度，处于一种无言、无耐的状态，甚至是内心受到了极大的伤害；连一天都不想在企业再呆下去了。。。。。。其实，事到如今，再说什么也没有意义了……心灵的契约丧失了，接下来必然是撕毁那张劳动合同契约……
员工与企业“无言的结局”……
＇场景 1＇ C 公司�
