产品经理的第一本书-第7部分
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顾 客
与顾客接触几乎是所有产品经理都被期待扮演的角色。消费性产品的品牌经理通常会借助焦点团体（focus group）及其他研究技术了解消费者。企业型顾客的产品经理有可能和销售人员共同拜访客户，但营销研究的重要性也日渐提升。与顾客接触时的重点在于必须诚实面对现有产品的缺点，以及顾客长期的、未来的需要。
更难的是，产品经理必须能将创新想法具像化，用以预测或满足现有产品还未能达到的顾客需要。
产品经理检查表
致力成为能通过其他人员及职能部门来完成工作的多面手，才是效能最佳的产品经理。
界定你和销售团队之间的关系时，切记不要成为支援销售团队的奴隶，或被视为企业总部派来的暴君。
了解你从事的各项活动如何和销售过程相互搭配。
和作业及研发部门开会时，请做好准备代表顾客发言，并展现你对作业技术及标准也有基本的了解。
不要害怕询问、批评企业内部或向外聘任的广告团队。
分配相当比重的时间和顾客接触，以收集“未来’’的产品需求与应用信息。
案例一 重量级产品经理
20世纪80年代，汽车公司出现了愈来愈多的产品经理。这项改变的原因在于国际间竞争加剧（汽车业迄今已有超过20家全球性企业）、产品复杂度增加，以及更为挑剔、成熟的顾客。产品经理＇在本田汽车称为“大型产品领导人”（1arge product leaders），福特汽车则称为“计划经理”（program managers）＇面对着巨大的挑战，他们不但要创造性能优越的车种，还要能让它具有特色、展现独特个性，而且“感觉上”符合未来的顾客需求。
最后这一点——把顾客带进来，正是突显产品经理重要性之处。汽车公司曾经用过矩阵式结构、协调委员会、跨职能团队及其他组织结构与机制，尝试改善产品的开发过程，但结果多半专注于企业内向思考，而未能预期未来顾客的需求。外部整合是产品开发过程中艰巨而重要的工作，除非企业真正深入思考并整合顾客的看法，否则可能创造出在科技上很先进、也提供良好价值的产品，却得不到顾客的高度青睐。
福特汽车的“计划经理”架构
福特汽车是曾经成功使用这种组织概念的企业之一。1985年上市的金牛座（Taurus）是一款集精致欧式造型与操控、驾乘性设计的家庭用车。它的成功要归功于金牛座团队——负责这个产品的跨职能组织。该团队的绩效成为推动福特汽车组织变革的催化剂，随后“金牛座经验”很快就让计划经理的概念在福特汽车正式落实。
计划经理的组织结构强化了策略及作业层次的跨职能整合。特别是在计划经理的带领下，营销人员开始直接面对造型设计和工程师——在此之前，类似的联系都是借助报告和备忘录，而计划经理则在产品企划及设计上被赋予更大的责任。
随着这个组织结构持续成长，计划经理的地位也跟着产品开发的效率一起提升。继金牛座之后，数款以计划经理架构开发出来的产品也获得了市场认同，如：欧洲版林肯（Lincoln Continental）、雷鸟双门跑车（Thunderbird Super Coupe）、探针（Probe）及探险家（Explorer）。
随着时光推移，福特汽车发现，整合性开发所需投入的资源比一个跨职能团队还要高。很显然，只是为项目团队指定一个项目负责人，并不能保证会有对的产品，这中间还需要一个有效的计划经理才能发挥作用。
若市场处于相对稳定的情况，企业可以通过强有力的功能性组织来推出完整的产品。但是，在这个年代要想有表现优异的产品，还是需要靠产品经理的领导功力。产品经理就如同线一般要将所有片段串在一起，并且填补开发过程中的缺口，以确保产品最终符合原始的产品顾客概念（product…customer concept），同时还要特别留心顾客在产品上市时想要的是什么，而不是现在想要什么。产品经理必须了解以下问题：
产品能做什么（性能及技术性功能）。
产品是什么（结构、零配件技术）。
产品是为谁服务（目标市场）。
产品在顾客心中的意义（特点、个性、形象）。
重量级产品经理的特性
当然，不是每个产品经理都能取得相同的执行效果。哈佛大学商学院院长金·克拉克（Kim Clark）与日本东京大学教授藤本隆宏（Takahiro Fujimoto）在《哈佛商业评论》上发表的论文《产品完整性的力量》（The Power of Product Integrity）中，把汽车业“重量级”产品经理和“轻量级”产品经理进行了如下区分：许多产品经理只是职能性的工作人员，而非跨职能的领导者。他们除产品技术领域外别无影响力，且极少甚至从不和一线的工程师或营销人员接触，其主要角色是作业层面的促进与协调者。结果，他们在参加会议、阅读报告及撰写备忘录上花去大量时间。
相对地，重量级产品经理的职能则像是该产品的总经理。克拉克及藤本隆宏进一步加以说明：
除了概念方面的职责之外，产品经理的责任还有：协调生产、销售及工程等职能；协调产品从概念生成到推上市场为止的整个项目；
批准有关规格、成本目标、设计及主要零部件的决策；
维持与现有及潜在顾客的直接联系。
重量级产品经理必须广泛地具备完成整辆车型开发所需的产品及程序设计知识。
产品经理过去在企业内经年累积的经验，则可以增加他说话的分量，以及在他不具管辖实权的同仁间发挥影响力。
本田汽车的“大型产品领导人”就是这样的类型。它结合了产生强大产品概念的能力、将产品概念落实开发的能力，以及让最终消费者亲身体验最后成品的能力。
本田雅阁：维持产品的完整性
当本田汽车的产品经理开始进行第三代雅阁的设计时，他面临的挑战是要在开发过程中，维持雅阁“人最大，机械最小”（man maximum，machine minimum）的概念，在产品定位上还要符合未来顾客的期望。这位产品经理以一系列的头脑风暴会议作为开始，最后决定要以“西装笔挺的橄榄球员”（a rugby player in a business suit）形象，向消费者强调这款车的个性。接着，将这个形象分解为这辆车的各种特别属性，他们选了5句口号：“心胸开阔”（open…minded）、“友善沟通”（friendly munication）、“坚毅精神”（tough spirit）、“没有压力”（stress…free），以及“永远的爱”（love forever）。“坚毅精神”代表雅阁在恶劣路况下的操控性；“永远的爱”则是顾客长期的满意；“没有压力”指的是该车款在降低噪音和震动上所做的努力。
对雅阁的设计团队而言，要掌握所有这些元素是一项很大的挑战。为了让乘客有最大的空问和视野，他们设计了一个较低的引擎盖和较大的挡风玻璃。麻烦的是，较大的挡风玻璃意味着这款车在夏天可能会热得像烤箱——除非它有一个大空调，但这么设计就需要一个大引擎。可是，大引擎又和低引擎盖的想法相抵触。
雅阁的产品经理不但没有让自己陷入进退维谷的困境，反而提醒他的团队要以顾客未来的眼光来思考他们的工作，维持车款原始概念的优越性。最后，他们开发出一个体积精巧又强而有力的新引擎。
从这个案例我们看到，一个有天分的产品经理之关键在于市场导向。然而，克拉克和藤本隆宏也指出，他还需要其他更多的条件：
毋庸置疑，你得先从消费者身上着手，因为最佳的概念开发者总是以自己搜集的原始素材，来补充营销专家长期累积的信息。但是，强烈的产品概念还得加上另一个健康有益的元素，也就是所谓的“市场想像”（market imagination）。这个元素包含了顾客表达出来的期望，以及概念创造者想像顾客在未来3～4年间的需求。概念创造者必须记住一点：顾客只知道现在的产品和时下的科技，所以应避免陷入太过贴近、听从消费者的陷阱，或是设计出在正式生产前就已经过时的产品。
产品经理在忙于打理各种细节的同时，还得努力四处推广产品概念，确保在开发和营销过程中不致背离市场。虽然创造产品和营销规划原本就是他的职责范围，但是和人沟通肉眼看不到的想法更是重要的基本工作。不管是在设计阶段和工程部门的日常沟通，或是在开发阶段和工厂同仁的联系，都是产品经理应该扮演的重要角色。同时，产品经理还得进行试车，并持续在产品的高度完整性上努力：
产品经理的工作触及新产品开发过程的每一个环节。没错，产品经理必须“熟悉多种语言”，才能流利地和顾客、营销人员、工程师及设计者进行沟通。一方面，这意味着要能将“袖珍飞弹”这样动人的概念，转换成“最高时速250公里”、“风阻系数小于0。3”这类让专注于细节的工程师能轻易掌握的特定目标，另一方面，它也意味着你必须把“0。3风阻系数”的意思加以评析并传达给消费者。
杰出的产品管理组织来自于正式与非正式组织结构问的一致性。本田汽车在某些重要方面展现了这一特质：沟通管道畅通且直接；职能专家被充分尊重但不至于过分主观；产品概念贯彻于整个产品团队。
通用汽车：改进之道
缺乏一个重量级的产品经理，可能会降低企业达到产品完整性的能力。通用汽车（General Motors/GM）在1987年推出阿伦特（Allante）时，汽车分析师认为他们太急于让产品上市，而没有先解决产品的一些问题。
这款车确实有吸引力，但还不具备足够的特色。它对卡迪拉克（Cadillac）的核心买主而言显得太小，又没有足以吸引进口车买主的品质。换句话说，这款车缺乏外部整合。
通用汽车的产品开发过程与本田汽车、克莱斯勒（Chrysler）截然不同。当同行纷纷将车型决策交给一个自主团队时，通用汽车仍传统地希望维持职能部门的权力。即便如此，通用汽车也已开始采用较为统一的做法。凯瑟琳·科文（Kathleen Kerwin）在《商业周刊》（Business Week）上发表的文章《通用汽车之曙光》（GM’S Aurora）中，讨论到该公司如何通过奥兹莫比尔曙光车系（Oldsmobile Aurora）的开发，在企业跨职能合作及强化参考顾客意见上开始有所转变：
在曙光的开发流程中，位于夫林特（Hint）的设计工程师与在兰辛（Lansing）的奥兹莫比尔营销团队，以及在密歇根州欧瑞湖（Lake Orion）的工厂经理群策群力地共同工作。类似这种“拥有共同目标的不同团队”的情形，就可能产生令人难忘的结果。
至少，曙光代表了通用汽车终于开始倾听顾客的声音。这个全世界最大的汽车制造厂，长久以来习惯性地忽略顾客的声音、推迟市场调查，直到汽车开发的最后阶段才发现问题，但一切都已太晚。曙光的做法正好相反，开发团队早在第一张设计图画出来之前，就已经参考了消费者焦点团体的大量意见。现在，“顾客的�
