刀锋上的舞蹈-第17部分
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简单的计算告诉我，吉列各方面的成本都太高了。在前三年里，尽管销售额没有增长，但一般管理费用却增长了15％。但是我意识到，只是泛泛地说“成本太高了”，这将不会引起任何人的共鸣，每一个人都会左顾右盼地说：“问题不在我这儿；这是他们的问题。”
因此，为了避免被人指指点点，为了让大家负起责任并承认行动的必要性，我的直接下属以及他们各自的部门都完成了第4章描述的练习。
首先，各个业务和职能部门都必须进行基准评价，以确定类似运营的最低成本、最佳实践以及所需的能力。
接着，他们必须把各自的成本与基准进行比较。至于最佳实践和所需的能力，他们必须分三步来确定各自的相对水平。第一步：他们对各自部门的表现进行自我评价。第二步：在企业内做一次调查，了解其他部门对本部门的评价。第三步：了解企业外的顾问或专家怎样评价吉列的能力。
这项练习的最后部分是确定吉列应该处于什么水平。在成本方面，我们的目标应该是什么？能力方面呢？关于成本，我们将始终追求尽可能低的成本。这往往意味着我们的相对成本处于同行企业中的最低水平，但并非总是如此。
第十二章 长远的考虑很关键（2）
例如，尽管我们的研发成本并不是最低的，但却是高效的，产生了巨大的效益—引起轰动的差异化产品让吉列有别于我们的竞争对手。另外，尽管我们的广告支出目标占销售额的比例很高，但其效果却进一步加强了吉列的差异化，强化了我们的品牌资产。
关于能力，我们往往还是追求最好，但同样也并非总是如此。例如，我们将追求最好的研发和专业能力，这样我们就能够最大限度地利用实现市场优势所必需的资源。然而在薪资管理方面，能够做到最好当然令人高兴，但是如果能降低成本，那么薪资管理达到平均水平也是可以接受的。
灌输目的感和紧迫感 这个过程花了6个多月才完成，但这是值得的。它以一种真实、生动的方式让整个组织理解了削减成本的必要性。如果我去跟人力资源部门说他们的成本太高了，他们很可能会置若罔闻；现在我让内德·吉耶和他的团队自己出去调查，发现他们的成本比同行高出30％，他们的能力比时代落后了20年，这样一来效果完全不同。回来之后，内德、他的领导团队以及整个部门都有了强烈的紧迫感，憋着一股劲要把变革努力继续下去。他们有了目的感，决心要成为业内人力资源职能的新标准的制定者。而且，他们也渴望成为整个企业的变革推动者。
同样，当查克·克拉姆和他的财务团队发现他们的成本比同行高出40％时，他们立刻就认识到了变革的必要性和紧迫性。
对信息技术部门来说，结果也是一样的。我们的首席信息官凯西·莱恩与她的团队紧密合作，不知疲倦地解决了一些能够显著降低成本的严重问题。凯西是吉列的新人，是我们从通用电气挖来的。我还清楚地记得，有一天她来到我的办公室，我跟她说了吉列每年从外面聘请顾问来做系统维护要花多少钱，她听完之后惊呆了。当凯西询问这些长期的维护协议是否经过了竞标时，我告诉她根本没有。对她来说，这算是一个比较容易处理的问题了。
我前面已经谈到了我们消除库存单位的举措。当我们的管理者开始致力于库存单位的削减时，他们发现信息技术系统尚不能给予相应的支持。在准备他们关于吉列的案例研究时，哈佛商学院从我们的员工那里得知，各个业务单位都有一个不同的系统和一套不同的编码。“在有些情况下，要想获得可以用来指导决策的利润信息是很困难的。在一个商业运营区域，同一个库存单位行销于4个市场。这4个市场的信息系统使用相同的程序语言，但却各有自己的数据库。对该区域的决策者来说，要想确定该库存单位的盈利情况，他就得给上述4个市场的负责人打电话，确定该库存单位在各个市场的损益数字，然后还得把这些数字加起来，确定该库存单位的总体损益—对有几千个库存单位的总部来说，这是一个令人厌烦的过程。而且，吉列没有可以对库存单位进行交叉参照的系统，因此不得不忍受另一个令人厌烦的过程：编码转换。”在几年之内，一个用来在线追踪库存单位及其财务表现的全球产品目录将无法投入运行。
我不会逐一地介绍各个职能和业务部门。但是，我会分析一些项目，让你对这一变革的影响有多深远以及可以影响企业文化的变革类型有所了解。
我们的人力资源部门的结构，实际上是在一个集中化的全球企业中定义了一个筒仓型组织。每个运营部门和辅助职能都有单独的人力资源专家负责招聘、员工配置以及薪酬福利。在一个运营部门内，各个专家都独立地行使职责；在不同的运营部门之间，专家们也是没有协作。在这方面，吉列几乎没有最佳实践的分享。这些专家都在吉列工作，但从工作方式上你几乎看不出他们都是吉列的一分子。他们当中有几个人的工作方式差别极大，而且这没有什么特别的理由。
不再做旁观者 把专家们集中起来，让他们可以共同服务于整个企业或者重要的地理区域，这就是分享中心的概念。尽管这一概念有着相当广泛的应用，但它却从来没有进入吉列。然而，在研究了这一概念之后，我们的专家很快就看到了它的好处：对专家个人来说，与这么多有相似背景的人一起工作，这让他们可以享受到更好的职业成长；对企业来说，这可以降低成本，建立一套更普遍的实践，提高人力资源计划的质量。
第十二章 长远的考虑很关键（3）
这个概念的落实花了两年时间，但分布于世界各地的人力资源服务中心和专家中心节约了数千万美元，促成了两位数的人员削减，提高了人力资源服务、系统和计划的质量。在这个过程中，人力资源部门从一个相对消极、闲散的团队，变成了一个真正能够创造价值的商业伙伴。
财务部门经历了相似的过程。我们的研究表明，有些应该有的东西，我们的财务团队却没有。令人难以置信的是，我们发现吉列两年来居然没有企业审计官。而且，财务团队还有太多不该有的东西。就像人力资源部门一样，财务部门也有数百名彼此独立的专家，分别隶属于不同的运营部门和辅助职能。没有专家中心和服务中心，却有很多彼此难以兼容的不同系统。
同人力资源部门相比，财务部门的变革花了更长的时间，这主要有两个原因。首先，很多改革要依赖于信息技术系统的改变；其次，财务部门的领导改革更广泛地涉及到了组织的最高层。然而在4年之内，查克·克拉姆以及后来的乔·谢纳彻底地改造了财务团队。乔消除了多余的层级和职位，组建了一个最干练的财务团队。每次与董事会一起讨论继任规划时，我都会说我们有这么多人具备担任首席财务官的潜力，这将会让我们很难做出选择。
过去，财务部门被告知“要与运营部门保持距离”；如今，他们已经变成了一个全心投入、积极进取的团队，正在帮助吉列上下做出战术性和战略性的商业决策。
从落后到领先
职能卓越改变了贯穿吉列的各个流程。例如，职能卓越引导我们对采购职能进行了全面重组，让我们实现了5亿美元的节约。职能卓越帮助我们利用了规模，分享了最佳实践，控制了人员冗余。
另外，职能卓越还帮助我们彻底地改造了价值链，建立了从采购一直到零售货架的全球瞄准线，而这反过来推动了客户服务、库存管理以及服务成本的显著改善。事实上，吉列在这些方面的表现已经从落后变成了领先。过去沃尔玛认为吉列是一家麻烦的供应商，现在我们却成了他们评出的“年度最佳供应商”。
在乔·杜利（时任北美商业运营高级副总裁）、厄恩斯特·哈伯利以及埃德·雪莉（时任国际商业运营高级副总裁）的领导下，职能卓越触及了存货提前运送的根源。他们的努力专注于重组和再培训，这些举措彻底地根除了吉列的存货提前运送。他们还引入了新的分析工具，使得渠道支出逐年减少。可以肯定地说，在我们扭转局面的这5年里，吉列是全球唯一一家广告支出不断增加而渠道支出持续减少的消费品企业。整个行业的趋势与我们正相反。
随着零售链变得更加强大、竞争变得更加激烈，渠道支出（有时候差不多就是价格折扣）正在显著地增加。在使用渠道促销的资金时，乔、厄恩斯特、埃德以及他们的团队确保这些支出能够增加销量并推动利润增长。因此，尽管吉列的渠道支出在减少，但这并没有损害客户的利益；相反，这对我们的客户大有好处。
那些渠道营销工具是我们的“综合营销情报”（IMI）的一部分，这是职能卓越的另一个实例。IMI举措确定了世界各地的最佳营销实践和最佳工具，然后我们借此加深了对客户、消费者以及竞争对手的理解。我们利用这些分析工具来做出基于事实的营销决策。通过我们的IMI数据库，吉列在世界各地的营销人员就可以获得很多至关重要的信息，比如市场结构和细分调查、价格弹性分析、营销组合模拟以及消费者洞察数据。
实现一个梦想—在线营销情报 这种高质量的营销信息和分析使我们能够满怀信心地行动。有了IMI，当我们投放商业广告或者搞促销时，就不再是碰运气了。当约翰·达曼（John Darman）启动了IMI在线数据库的初始阶段时，我说它标志着我在25年前就抱有的一个梦想终于实现了。当年，作为通用食品公司的一个年轻的产品经理，我渴望能够得到可以帮助我做出正确营销决策的信息。然而不幸的是，这些数据都写在纸上，而且保存地点很分散，因此，即使你想及时地收集其中的一小部分都很难。通过互联网，IMI让吉列的所有员工都可以随时随地获取大量的有用信息。书包 网 。 想看书来
第十二章 长远的考虑很关键（4）
IMI在金霸王的广告设计中发挥了重要作用。电池营销已经变成了企业互相斗嘴为主的模式。一家企业说“我们的电池比你们的更持久”，另一家企业则说“不，你们的没有我们的持久”。IMI让我们认识到，消费者的态度是“我们不在乎”。原因在于，在日常的使用中，消费者几乎不可能去测试电池的使用寿命。
因此，在IMI的引导下，我们重新考虑了金霸王电池的广告，决定以消费者对这个品牌的信任为切入点，于是，“信任无处不在”的广告计划就浮出了水面。尽管这个广告计划仅仅是金霸王成功地扭转局面的一个因素，但它却是一个关键因素。正如第11章曾经提到的，尽管免费赠品盛行、渠道促销泛滥、金霸王的价格显著高于低端品牌，但我们还是实现了销售额的增长，夺回了失去的市场份额，让我们的利润和利润率重新回到了行业前列。
IMI还帮助我们改造了口腔护理业务的营销。例如，口腔护理业务的总裁布鲁斯·克莱弗利以及他手下的营销人员对欧乐B品牌有了更
